很遗憾，因为正好公司的年会与UCD2009广州的年会在同一天，加之囊中羞涩，所以没能参加。收到了广州那边发过来的5段视频（已经上传至优酷，在这里），很认真的看了一遍之后，觉得实在是遗憾哇。仔细的听了2遍白鸦的演讲，结合自己的理解与实践，写了个听讲笔记。

1、需求，还是需求，一直是需求
需求是整个产品的根，需求支撑着整个产品设计的成长。在最开始的时候我们是从需求出发，可是很多时候我们做着做着就忘记这个需求了，我们开始纠结在如何展示上，纠结在使用华丽的特效上。这个时候，我们应该回过头来，对照着原始的需求再锊一遍。
2、以用户为中心
产品有三大要素：可行性、可能性和用户的期望值；
产品、运营、体验三者是一体的，必须以用户为中心，以用户的需求为中心进行的；
一个产品设计师是必须要同时具备这3个方面素质的。
3、用户体验的5个层次
需求是根本（有用）；
稳定是基础（能用）；
难用不会成功（易用）；
给人带来愉悦（友好）；
建立品牌（品牌）。
4、用户驱动
站在用户的角度思考；
满足用户原始需求，发现新需求；
迎合用户习惯。
5、核心致胜
找准抓稳核心用户，明确目标；
做精做透核心需求；
逐步满足非核心的用户和需求；
不做用户不需要的东西。
6、支付宝的粗略设计流程
1）需求调研：核心用户是谁？在什么情况下，有什么需求？市场目标？技术难度？
2）需求分析：用哪些功能来满足需求？优先顺序是什么？打算怎么传递给用户？该阶段产出设计概要
3）产品设计：概念设计、原型设计、模拟和演示
4）设计实现：反复回归原始需求、效果测试
7、用户研究
什么样的人，在什么样的环境下，得到了什么样的信息，有什么样的困难；
只有定量的数据只能看到现象看不到原因，以表带本；只有定性数据只能以偏概全；
把产品先做出来给用户用，然后再快速的改进，迭代；
8、产品路线图
核心用户的核心需求——添加可能的非核心需求——一定量的积累后添加新的功能
9、以小致胜
小细节；
小团队，小公司

比照我们团队目前的状态，我个人认为核心问题出在需求分析与确认阶段。在这个阶段里我们没有能完成对需求的优先分级、与需求提出方进行确认、与技术沟通 实现手段与时间等问题。于是出现的状态就是产品设计师总是在忙原型，不断修改，技术也在不停的改，导致项目被延迟。
在我刚进入团队的时候我就和另外一个设计师做了约定：在每一个设计开始的时候就我们为什么要做这个？我们需要做的核心是什么？达成一致，然后才开始分工协作。但是，我还是忽略了最最开始的阶段：对需求的比对、确认、沟通。所以，这个做什么还是不是真正需要的做什么…..
关键还是“做什么”,“什么时候出来”。 看来，流程，简单易行的流程势在必行了！

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需求该有谁来提出？由谁来决定？这可能是很多创业型团队目前存在最大的一个分歧。

创业初期，制度与等级都不明确，很常见的做法是让创业团队的每个人都有提出需求的权利。这样既可以充分体现民主也利于发散思维，明确产品的方向。
不过，这样的做法有一个很大的弊病，大家会不断的纠结在很多细小的问题上，造成对当前的事情做的力求完美，然后无法探测更远的区域（探测，WOW游戏名词，游戏中角色必须先探测某个区域才能使这个区域可见及可到达）。这样最直接的后果就是，当我们把一个功能做的相当完美的时候，我们的竞争对手已经抢在我们的前面推出了更多的优秀的应用，虽然他们和我们相似的这个功能做的并没有我们的完美，但是，这并不妨碍用户低成本的迁移。
记得6月份betacafe开业的时候曾经和梁宁等一起游西湖，她跟我们讲过一个她们公司内部关于需求的一个小故事：之前的时候她们也是团队的人都可以提出需求，然后开始实施，开始的时候大家做的热火朝天。但是，慢慢的她发现整个产品没法前进了，因为大家都开始纠结在很多细小的地方了，而忽视了对产品大方向上的推进。于是，她决定对需求的提出原则做调整：只有一个人负责审核与发布需求，其他人可以提出需求，但是不一定会被采纳。这样，整个产品得以继续前进。
这就好比几个人在走夜路，且知道自己要达到一个城堡，但是没人知道具体的路，但是大家都有一个大的方向把握。于是大家都拿着手电筒开始找，你找东我找西， 这样的行军速度势必无法在手电耗尽之前到达的。这个时候，需要有一个人在大家认定的这个大方向下做一个引导，其他人需要在这个大方向下继续去寻找，这样才 能最快的到达终点。

作为互联网的产品是一个快速迭代高速发展不断打磨的产品，快速迭代开发、不断打磨是所有互联网产品获得成功的不二法则。
在这里我们可以看两个例子，一个是比较远点的Gmail，一个是比较近点的国产新浪微博。Gmail的做法是持续beta，在基础的功能做好之后，慢慢的开发一些新的功能，然后不断的去完善Gmail，所有的用户都觉得每天登录Gmail的时候都能感觉到点变化（这也是所有Google产品的特征之一）； 新浪微博的做法是快速迭代，刚刚雏形的时候就放出来，在S-E-T因素的缝隙里迅速先占领市场，然后不断的增添新功能对整个微博进行完善（当然，目前的新 微博已经处于打磨阶段了）。

我的感觉里，一个新的互联网产品的节奏应该是，首选迅速的占领市场拿下阵地，然后再回头来对产品进行打磨修补。市场的变化、新产品不断出现，我们没有步步完美的机会与可能性。
在创业团队里，首先需要的是所有团队成员对产品有一个大的方向上的共识，然后的重点与主要动作应该是引导产品不断的正确的快速的朝着这个方向奔走。等到达到预定的目标之后，把自己当初领先竞争对手的想法表现出来，然后才是停下来打磨产品。停下来，团队需要思考与解决的问题有2个：新的产品方向与目标、对现有产品的打磨与完善。
（当然，看到这里很多人应该会跟我较真说，一个产品的设计过程应该是注重用户体验的，用户体验应该被当作一个战略来实施，这也是我之前说过的。这里，我说的是对产品大方向上已经进度的表述，在具体的实施过程中，用户体验设计是必不可少的！）
这样的做法首先是保证了自己的领先地位，其次让自己有充分的机会在领先的过程中有喘息的时间来感受用户需求的变化让自己持续的领先。
还是之前的那句话：任何一个试图做完美无缺产品的人最终只能做出永远落后的失败产品！

“确定”与“取消”按钮应该可以算是Web应用里最无敌的组合了，你可以随处看到他们以及他们的姊妹组合“完成”/“取消”、“是”/“否”….当然，他们也不是每次都表述的是同一个交互动作，但是我们总会遇到。

为什么会有“确定”与“取消”的组合？
这个问题似乎是个废话。因为，Web应用中几乎你所有的动作都是可以取消的，这也是为什么每个浏览器都会有“后退”按钮的原因。
当然，有的时候我们也会只看到“确定”在单飞。比如，波希米亚同学收集了国内30个著名网站的注册表单，我们看到只有雅虎中国、MSN中国、TOM和优酷的注册表单中有“取消”/“重置”按钮。
也许是处于商业因素的考虑，他们只给用户单一方向的指引，系统限制用户回头；也许是产品人员认为用户完全可以在一页长的表单里手动清除掉填写错误的信息或者借助浏览器的“后退”按钮来解决自己遇到的麻烦。
但是，在基本都是一页长的表单里没有“取消”或“重置”按钮显然是不够友好的。用户有权利结束自己的操作同时也有权利被允许重新开始自己的操作。一个“取消”按钮显然会比使用浏览器的“后退”按钮或者是“F5”刷新浏览器成本小的多。
所以，从这点来看这30个表单中给我体验最好的无疑是优酷的注册表单。虽然雅虎中国提供了取消按钮，但是在点击取消的时候出现了下面尴尬的一幕….

什么时候才会同时出现 确定、取消
确实，有的时候我们不需要取消按钮。比如评论框的表单里，我们只需要一个“提交评论”就足够了，因为我们没有可以取消的东西，你可以选择关闭页面停止浏览，你也可以选择点击链接进入下一篇文章的阅读。
取消，主要用在对用户进行警示、询问用户操作这2个场景中。比如用户选择了进行了某项不可逆的操作的时候，我们需要警示用户是否确定要进行这项操作；用户选择了我们其实并不想让他进行的操作，比如删除帐户，我们希望用户三思。

确定与取消不是万能的，需要更完美
“确定”与“取消”按钮在大多数情况下都可以正常工作，但是意义更明显的按钮标记能更好的帮助用户建立对点击结果的期望。
比如QQ邮箱的注册表单，单击这个“确定”按钮会发生什么呢？保存了我填写的信息还是把我注册为新的QQ邮箱用户？很明显，对于用户而言这个期望是模糊的。
当然，我们很高兴的看到大多数网站的注册表单上都把“确定”按钮换成了一个更加明显的提示了，比如“注册”、“现在就加入”、….不过在软件领域里似乎这种令人生厌的做法已经持续了很久且一直没有改观，典型代表就是我们的浏览器弹窗提示…..
直接使用“确定”与“取消”，是一个懒惰的设计师的表现与设计手法。这是一个值得注意与琢磨的细节，因为你的一个错误的提示可能会诱发N多用户错误的点击。

没法确定的确定按钮
比如下面的这个界面提示，我是点确定呢还是取消呢？我没法确定…..

比如，某博客网站在发布文章的时候可以选择全屏编辑器，他们会在屏幕的右下角设置一个“取消”按钮，这个取消是怎么个意思呢？取消本次的编辑退回到我的博客首页还是退出本次的全屏编辑进入到普通的编辑状态？我没法确定……

关于确定与取消的按钮摆放
目前流行的做法是遵照“费茨法则”，一个人在使用鼠标移动指针时，屏幕上目标的某些特征会使得点击变得轻松或者困难。目标离得越远，到达就越费劲；目标越小，就越难点中。设计成一个大的“确定”与一个小的“取消”组合或者一个大的“确定”按钮与一个超链接的“取消”组合。
另外，关于是“确定”在左还是“取消”在左，mac系统与Win系统是个相反的做法，这是另外一个话题，有兴趣的同学可以研究一下。
这里，UCDchina翻译小组的一篇文章中说到了这个问题：“确定”与“取消”按钮如何正确排序？

最后，在寻找本文的例证的时候浏览几个网站后编的一个小段子
问：一个网站如果弹出“是”、“否”、“取消”，你该选哪个？答：右上角的×。因为，他才懒的管你选的是哪个，他判断有鼠标点击动作就给你强奸了，所以先×它才是正确的！

这是一个流传很广的冷笑话：一位号称国内“著名”互联网社区专家，一聊才发现他从来没有用过QQ、MSN、myspace、 Facebook、twitter、xiaonei、新浪微博，但讲起来头头是道。。。
前段时间跟一位做在线旅游预订服务的产品总监吃饭的时候聊到他们公司的产品团队建设问题。我好奇的问了一句，你们团队有UE职位吗？
他说，之前是有的，但是后来发现UE这个职位的人经常会把一些本来体验很好的设计改的反而更糟糕了，于是把UE这个职责并入到PM里，由PM来负责整个产品的用户体验优化。当时举例说到对于订房过程中的时间设定，这里会存在一个行业潜规则，也是预定用户都明白的规则。但是，这个规则在他们的UE眼里是不符合用户体验原则的，于是被改掉了，最终导致整个业务下滑，客服忙个不停。
而他们的整个PM都是从最熟悉行业规则和流程的人中挑选的，当然，这个人不一定有互联网背景，他只要对在线旅游预订足够了解有足够研究就可以了。

这2个故事最近一直在我的脑子里闪现，我也一直在想，我一直说的用户体验或者说的体验究竟是个怎样的事情？如果要作为一个UEer（对于UEer的这个称呼在UCDchina团队内部曾经有一个讨论，隽辰同学等坚持说这是个很没有美感的词，不过作为缩写我觉得还是能接受的。）需要具备哪些素质？如果你准备去做某一个行业的用户体验专家你需要做哪些准备呢？

我想，成为一个行业的用户体验专家，至少是需要具备2个条件的：深度了解这个行业的用户行为、行业规则、行业特点；UE的基本知识。你必须先是这个行业的专家或者至少是资深用户，然后才会是这个行业的用户体验专家。
UE的大原则只是一个普遍适用的原则罢了，而具体到某个行业的时候则显得不够用了。就好比某个法律实际上就只有简单的十几条，但是对他解释的法律则是个大部头，最后到具体量刑的时候又会有不同的说法。
在所有的用户体验类书籍里，对用户体验原则的说法基本都可以概括为这么几个层次：最根本的是解决用户的需求；稳定是基础；保证产品好用才可能成功；给用户带来愉悦感的产品会让人无法割舍；而建立品牌则是用户体验的终极目标。

我们的UE总是在来来回回的说这些原则，不断的把这些原则往产品中套，当我们遇到问题的时候我们不断的告诉自己告诉团队告诉用户，我们这么做是符合原则的，来给自己找个平衡。但是，实际上的情况看来并不是这样，我们只考虑了共性但是忘记了特性。
有的时候我们会发现某个行业的产品做的很怪，开始用的时候很不舒服，于是我们开始破口大骂说这个产品的用户体验实在太差了，他们的设计师都是吃屎的吗？骂完之后我们爽了，我们继续去使用他的产品，慢慢的我们发现这个地方“不合原则”的设计确实能够节省我们的时间，让我们在整个使用的过程中更方便。我们有没有停下来反省一下呢？
用户体验是需要落地和变化的，用户体验设计师应该把产品的用户体验流程和规范同产品自身的架构与资源结合进行本地化处理。

产品设计是一个复杂的过程，我不认为有什么正确设计网站的“真理”存在，唯一的真理在我看来就是“视具体情况而定”。我们要做的和能做的就是使用最基本的原则去指导产品设计，而不是去检验产品设计。
正如《don’t make me think》作者所说，设计、建立和维护一个好的网站一点都不容易，以专家的姿态去取笑网站的错误不是一个设计者或者一个产品从业者应有的风度！

在上一篇，“产品设计的模糊前期”我们介绍了产品模糊前期的由来以及构建模糊前期的重要性，在这一篇里我们将介绍模糊前期的构造过程。

一个完整的模糊前期包括：识别机会、理解机会、概念化机会和实现机会。其中前三个阶段是模糊前期的主体部分，在这里各种问题和思路还很不明确。过渡性的第四个步骤把产品的开发带入了一个更具体的、可以分析的阶段。
这一过程类似于一系列按顺序排列的漏斗。先是收集并充分展示各种机会，通过对这些机会的分析和诠释把他们过滤到一个或少数的几个机会。然后更具有目的性的对剩下的少数概念在更深层次上经过又一轮的展开、分析、诠释，并通过再一次的过滤和筛选以进入模糊前期的下一个阶段。

第一阶段：集中与产品机会的识别和选择。
在这一阶段里所运用的主要工具是之前我们介绍过的S-E-T因素。我们的目标是在很短的时间内发现尽可能多的产品机会，然后从中筛选出几个主要的机会，并把它们进行初步的展开以生成最后的产品故事情节。
我们必须运用最普通、日常的的用语，根据对产品的使用体验而不是产品所要遵循的某些造型和功能标准来对产品机遇进行描述。我们所要描述的主要是产品机会缺口，而不必要具体说明该产品将如何填补这一缺口。

第二阶段：把价值机遇转化成总体的、一般性产品准则
在这一阶段必须很快明确产品的方向和预期的用户需求以证实该产品机遇的确能使用户受益，并且拥有一定规模的市场。对产品机遇的理解主要在于对产品用户的理解。
这时也将开始制作初步的产品模型。此时的模型还只限于一种积木式的水平和状态，它主要用来帮助我们初步地了解产品。最后，我们发展出一个经过细节推敲的、能抓住产品机遇的根本并集中于潜在用户的短小故事情节。
在这一阶段的最后我们得到的是一个目标用户的行为模型以及对目标用户的需求、期望值、喜好、经济承受能力的细致了解。

第三阶段：把机会转化成产品概念
第二阶段侧重于对产品机遇的理解，而第三阶段则侧重于对产品本身的理解。对能够吸引用户的产品造型、功能特征、材料和技术有切实完整的理解。
反复制作、演示产品模型，并由核心市场、有经验的用户和专家顾问对模型进行测试是这一阶段的主要方法。而其关键更在于这一过程至少有不少于三次的循环，每一次的循环中获得的用户反馈都使我们更加清楚产品在哪些方面是成功的，哪些方面需要修改。
在这一阶段的结尾将形成最终的、能够迎合目标市场视觉、感觉和技术上的期望值的产品概念。

第四阶段：产品机会的实施
在这最后一个阶段里，产品概念已经细致到成为一个可工作的真正的产品。本阶段的结尾也将得到一个完整的产品造型、细致的可工作模型、产品加工计划、以及包含概预算的市场计划。
这时候公司可以决定产品是否投入人力、财力、物力来实现这一产品机遇。

模糊前期也许只需要几个星期，也许需要一年。但是，企业必须意识到把整个产品项目20%~25%的精力投入到这里可以为后面的工作节约大量的时间和金钱。
一旦公司不能适当地填补某个产品机会缺口，就很难通过后续的产品来弥补因此而带来的损失，也势必对企业的品牌形象造成相当大的负面影响。模糊前期的构造是保证企业在第一时间里成功地填补产品机会缺口的聪明的投资！

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

写在前面：
这篇文章写在7月10日，一直存在我的草稿箱里，最近又遇到不少事，想了想还是发出来吧。这些例子都是我的真实见闻。
PS：跟moqii同学聊找工作的事情，他又回首了他那不堪回首的篱笆网面试经历。他举例子说，给用户便宜5块钱用户就不会觉得导航乱了。我当时的回答是“需求是第一位的，在竞争不充分的阶段只要满足了需求且可以用就能占有市场，但是需求和能用只是UED的最低级的2个层次，如果想做大就应该在最初的时候比别人多想一点，胸怀大一点”。

——寂寞的分割线，文章有点长，不愿意忍受的可以直接看最后结论——

你是否遇见过这样的老板或者客户，他们说他们就喜欢XX网站，你直接照着XX网站给我做一个就可以了。你告诉他们，我们的业务模式和他们不一样，我们不能 直接照搬，可是他们不同意，他们说大家就看着XX网站习惯了，我们只要做一个和他们差不多的就可以了，这样大家方便接受；
你是否遇见过这样的上司，他们说我就觉得这个网页应该是这个颜色的，这样好看，你告诉他们我们不能用黄色的，因为黄色的会被绿坝过滤掉，可是他们不同意，他们说黄色的有氛围，我就喜欢这黄色的；
你是否遇到这样的老板，今天看见A网站挺舒服的，他告诉你我们的新网站要按照A来做，明天看到B网站做的也不错，于是告诉你我们应该按照B来做，他不管程 序正调在什么程度上，总之他说要换。最后，你把做完的东西给他看，他说我要的不是这样的，我要的是C网站这样的，其实，他自己也不知道他想要什么样的，因 为他自己在心中根本没有想过这个网站长的什么样子，要按照什么样的路子走下去；
你是否知道有一大批这样的公司，他们号称做资讯站的，但是他们从来没有原创内容，他们只需要2个文字搬运工就足够了，这2个文字搬运工就每天盯着他们需要模仿的网站，然后等着人家内容一更新就以迅雷不及掩耳盗铃之势copy下来，然后还不留下来源链接。他们需要做的仅仅是改个标题换个结尾，然后他们堂而皇之的说，这是他们原创的；
你是否也听说过有这样的老板，他们看着美工做出来的效果图就说，嗯，不错，这个现在就可以挂上去了吧？你告诉他，我们还没有切图呢？我们的CSS还没写 呢？我们的交互还没完成呢，他听不懂也不愿意听，他说我就给你们一天时间，把这些搞定。你继续说，我们还需要二级页面、三级页面，还有内容没完善呢？他告诉你，这些都不重要，先把脸挂出来，是啊，脸是有了，可是除了脸真是什么都没有了。他们不需要PRD文档，不需要原型图，不需要什么测试，他们觉得那些太 耽误时间；
你是否遇到这样的大老板，他们有钱，他们看着现在很多人在网络上捣鼓挺挣钱的，于是他们也想去捞一笔。等你帮着他把架势都摆好了，排兵布阵完事了，他说我等不急了，我怎么还没见到钱啊，你们这帮人整天是干什么吃的，效率怎么这么低啊？你们配合太差了，你们的效率太低了，我已经没有钱给你们了，你们看着办吧…..于是劳民伤财不说还让他觉得你一点本事都没有。可是，什么都是需要时间培养的不是？你真以为互联网是埋个钢蹦就能长出个摇钱树的啊……

对，你猜对了！中国目前有一半的小公司都是这样的，他们不需要产品，他们更看不起什么UED，他们觉得那是在扯淡，挣钱才是硬道理。他们只需要一个技术、一个美工（别怪我，他们真不知道这个工作其实该叫视觉设计师）、几个文字搬运工就OK啦。在他们需要做新网页的时候他们告诉技术直接去copy这个网站的架构就可以了， 他们告诉美工换个颜色，然后让文字搬运工们去偷一下内容，这样一个全新的营养不良的克隆网站就出来了。
是的，你会说小公司需要考虑成本、寿命，所以他们只想着如何以最快的速度捞到钱，如何以最低的成本拿到最高的利润，他们还继续以为这就像改革刚开放那个时候那样倒倒卖卖就能发家致富。可是不对啊，为什么国外的那些互联网公司不是这样的呢？很多让我们肃然起敬的公司都是很小的，他们也许就只有不足10个人， 他们一样做的红红火火的，这是为什么呢？这些老板们考虑过吗？

没有，他们只想着投机而不是投资！他们靠什么赚钱呢？靠不断伪装倒卖别人的原创内容获得点击、靠做垃圾SEO在alexa排名上作弊来跟搜索引擎打游击、 靠使用金钱去收买搜索引擎去做虚假广告、靠做流氓推广满互联网的散发垃圾小广告骗点击量、靠偷换倒卖新概念欺骗无知网民、靠打擦边球用泛黄的标题和美女图像的小广告引诱那些雄性荷尔蒙过剩的网民去点击、….
中国的互联网不仅仅是浮躁，更是没有规则和制度的蛮荒，一大群做白日梦的人在试图在互联网上继续使用90年代“倒爷”的手法发家致富。
别他妈的绿什么坝了，摇醒这帮人，他们自然会去告诉他们的孩子该怎么使用互联网，连他们的老子都不知道该在互联网上玩，先用围住他们的孩子，有什么用？

产品开发的模糊前期是整个产品开发的初期阶段，始于项目总的目标和思想。

我们可以把新产品的开发比作是攀岩运动，是的，他们一样富有挑战性和令人精神振奋。攀登的过程虽然会事先计划，但团队成员同样必须有能力去应付攀登过程中随时出现的问题。那些把产品开发当作攀岩运动的产品团队都会了解其中每一个步骤的关键性，知道攀岩的准备工作和攀岩本身一样重要。

然而，实际上许多公司的产品开发过程往往是一种空降运动而不是攀岩。当他们拥有了核心技术和资金的时候，他们就自由落下，越过模糊前期直接进入产品加工和质量控制阶段。他们认为在自由落下的过程中会顺其自然地解决许多前期问题，或者他们希望尽快把精力集中在一个他们认为只要能保证特性就可以获得市场的产品概念上。
实际上这样的产品开发其成功率往往取决与机遇。如果只是质量得到保证而没有充分的利用模糊前期，那么产品往往会因为无法充分的满足用户的期望和需求而导致最终被竞争对手超越。

整个产品开发过程的前期可以用下面的图表示：

整个产品开发过程的前期由产品策划开始到项目被批准结束。由于定性方法的应用以及担心设计过程的体验问使得产品团队往往把更多的精力集中在开发过程的后期。所有竞争中的产品所面临的挑战是要找到时间有效地构造产品开发的前期，从而为整个产品计划打下良好的基础。

要实现这一过程，团队必须具备产品开发必不可少的市场研究、工程技术和设计三方面的力量，同时还应该拥有熟悉该产品或相关产品特性的专家。核心团队成员应该维持相对小的规模，以保证整个开发过程中整个团队成员的认知一致性，必要的时候可以补充某些方面的专业人员。
自身领域的优越性是团队无法回避的主要偏见所在。团队成员必须相互信任，考虑到每一个领域所具有的价值，并且学会正确评价不同的观点和方法为产品开发所带来的好处。
团队成员总会对他们所开发的产品有自己的想法，我们需要时刻把产品用户纳入考虑的范围从而避免个人的喜好或偏见对产品开发造成过多的影响。需要对用户的充分了解来评价团队成员个人见解的价值。对产品潜在用户的充分了解和随时联系是把用户的需求真正融入到产品正确的核心技术、合理的功能特性和理想的美学造型的唯一办法。

预告：下一篇，模糊前期的具体构造过程，本书的第三个经典图例

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

在《Creating Breakthrough Products》一书的第二章，作者推出了本书的第二个核心图例——产品定位图。产品定位图显示了同一个领域的不同产品在以造型和技术为轴的矩阵中的定位。这个图主要凸显出了产品的价值维度，他仅在第一象限被表现出来，代表了公司致力于将造型与技术结合起来以满足用户需求的区域。

在定位图中定位自己和竞争对手的产品可以使你了解竞争的范围，明确竞争的手段，从而把自己和对手区分开来。
造型：将美感和产品与服务中的人机问题结合起来的感觉因素。产品的造型一方面必须反映消费者的期望，塑造产品自身的品牌形象，它同时还是一种标准，用来度量产品怎样反映了预期市场上人们的生活方式。
技术：产品的核心功能，即产品源动力、使用产品所需要的部件间的相互关系以及用以生产产品的材料和方法。
价值：从根本上说，一个产品如果是有用的、好用的和想拥有的产品，能在生活方式、可用性及人机工程方面产生更强的影响力，这个产品就会被认为对消费者是有价值的。

左下角：差造型、低技术
这个象限的产品是典型的普通产品，用已确定的技术和不起眼的样式设计。这些产品销售给并不寻求价值而主要看重低价格的低成本功能主义者。他们依赖于最少的 使用材料、最开的生产周期、最少的装配时间来保证单件成品的低成本以获取利润，几乎没有什么产品特色能把它们与同类产品区别开来。企业和消费者在大批量市 场的观念中寻找价值，产品尽可能制造的更低廉、分布的更广泛，其利润是靠提高产品和降低单一产品的利润来实现的。
右下角：差造型、高技术
这个象限的产品由技术驱动，预期的销售仅仅建立在技术优势活产品原创的基础上。在产品功能最大化的同时也忽略了生活方式的影响以及可用性问题，他们经常处于同类产品的首要地位，用技术进步作为主要竞争优势。这类产品经常会在某些对可用性要求不高的专业领域应用。
左上角：好造型、低技术
这个象限的产品仅仅是由样式来驱动。这个象限的产品效益要么是来自于一个寻求艺术性和典型性的市场，要么是引诱消费者相信。遗憾的是，消费者能够很快意识到这些产品往往只是一种技术上的妥协，很难表现的如其所愿。
右上角：造型好、技术高
这象限的产品很好的结合了造型和技术，并增加了最终决定成功的因素：价值。生活方式的影响力、产品功能特色和人机工程结合在一起使个人感情的表达、先进的性能和高度的可用性成为可能。这种结合使得产品与竞争对手区分开来，并能重新划分市场占有率。

消费者所寻找的是一种完整的、能够体现他们自身价值和素质并丰富他们生活的产品，造型和技术相结合的特色是产品具有竞争力并获得顾客信赖的唯一方法。也就是说，移向“右上角”就意味着致力于造型、技术和价值的统一，是新产品的最终目标！
虽然增加产品的价值的做法会导致成本提高，但这种成本往往可以通过更高的产品价格、更多的销量以及增加消费者购买公司其他产品的兴趣、目标或强化公司品牌而轻易得到补偿。如果消费者感到产品与他们的个人目标和愿景相联系的话，就愿意支付更多的钱。

读《Creating Breakthrough Products》（创造突破性产品）

在《Creating Breakthrough Products》一书中，作者认为突破性产品来自于造型和技术的合理结合，并且能为消费者提供物有所值的消费体验。简而言之也就是要取代之前的“形式服从功能”，达到“形式与功能同步实现梦想”。而开发突破性产品的首页问题则是要明确市场上的产品的机会缺口。

当市场上现有产品和新趋势的推动下新产品或重大产品改进的可能性之间存在缺口的时候，产品机遇就会出现。当产品满足了用户有意识或无意识的需求和期望值，并且被认为是有用的、好用的和希望拥有的的产品的时候，他就成功填补了产品机会缺口。

作者认为，产品机会缺口的识别要求不断对社会趋势（S）、经济动力（E）、先进技术（T）三个方面因素进行综合分析研究，这就是社会—经济—技术因素（SET）模型。

图：对社会—经济—技术因素（SET）的审视可导向产品机会缺口

>社会因素集中于文化和社会生活中相互作用的各种因素，包括：1）家庭结构和工作模式；2）健康因素；3）电脑和互联网的应用；3）政治环境；4）其他行业成功的产品；5）运动和娱乐；6）与体育运动相关的各种活动；7）电影、电视等娱乐产业；8）旅游环境；9）图书；10）杂志；11）音乐

>经济因素所关注的主要是人们觉得自己拥有和希望自己拥有的购买力水平。也被称之为“心理经济学”。包括谁在挣钱、谁在花钱、他们为谁花钱等。

>技术因素主要是指直接或间接的运用公司、军队和学校的新技术和科研成果，以及这些成果所包含的潜在能力和价值。

我们的目标是通过了解这些因素识别新的趋势，并找到于是相匹配的技术和购买力，从而开发出新的产品和服务。通过对显示器与CPU的一体化设计，并应用一些列带有鲜明糖果颜色的透明材料，imac很快发展成为一种比其他电脑更好用也更有趣的电脑，它的安装毫不费劲，同时原本复杂的外露线路也得到了很好的管理。imac就成功的填补了一个产品机会缺口。

书中还详细介绍了星巴克咖啡借助SET因素和紧随的产品机会缺口如何造就市场上成功产品的案例。

图：将新巴克引向成功的SET因素

星巴克最开始是在西雅图成功地填补了一个产品机会缺口，随后席卷美国乃至全世界。

西雅图的天空灰色多云，常年凉爽，人们习惯乘轮渡来往与小岛之间，然后开车或走路去上班；一般情况下美国人很少有时间在家吃早餐，早餐带走是常有的事；早晨的疲劳对于这些乘船、坐车的人们是不可避免的，许多美国人习惯喝咖啡提神，保持一天旺盛的精力并缓解疲劳；作为微软公司总部的所在地，西雅图还是信息时代的中和一块富裕之地。这些是西雅图拥有的特定的社会和经济因素。

星巴克的创始人从伯克利学来了烘制著名的Arabica咖啡豆的技艺，同时他们在科研和开发上大下功夫，包括对烘制设备以及使用水源的改进让他们进一步走向成功。

星巴克的室内设计把咖啡豆产品的特点和校园老式咖啡厅结合起来，配上精致的现代色彩、图案和家具。不管你是自己还是和朋友一起走进星巴克的时候都会感觉一种很友好的、受欢迎的气氛。即便是你买咖啡带走，手中带着明显环保标志的再循环瓦楞纸杯套仍然会让你带着一种独特的星巴克体验离开。

随着一些传统的咖啡商纷纷效仿，星巴克又把产品线延伸到食品杂货连锁店，通过新增不同风味的咖啡豆以及不同风格的冰激淋做出了有力反击，星巴克总能占据有利位置。

另外，星巴克从每一个顾客做起，一点一滴的建立了人们对它的品牌的信任和忠诚。他们把咖啡、员工以及人们购买和引用咖啡时所体验的经历都看成自己的产品。公司上下维持着一种高标准的价值，这些价值明确的阐述在公司的方针和宗旨里，他们把这种价值和顾客关心的价值联系在一起。这也是星巴克改变了美国人喝咖啡的习惯并建立全球品牌的原因所在。

当然，识别产品机遇仅仅是属于创造突破性产品的一个前奏，属于产品设计的“模糊前期”的一个小小的部分，书中在稍后的部分详细介绍了整个模糊前期的构造过程，“模糊前期”也是贯穿本书核心的一个主题。在那里，作者展示了另外一个本书中最核心的图例。稍后奉上。

读《Creating Breakthrough Products》（创造突破性产品）

最近朋友老跟我抱怨，公司来个从传统行业上来的执行者，完全不按照套路出牌，已经把网站折腾的惨不忍睹了。我说，那你没跟他讲讲道理，告诉他这么搞是错误的吗？哥们说，我讲了，可是他不懂啊，最后只能用权利说话啦。
讲了，但是别人不懂，我觉得在这个事情上，还是设计师的问题大一些。确实目前有很多公司都是一帮从传统行业过来的人以粗暴的方式做互联网，他们做决策的原 则很简单：要么是按照某个他们喜欢的网站走；要么按照他们自己的想法走；要么按照最快的赚钱方式走。这是实情，但是，我总觉得作为一个设计师，应该有义务 去告诉他们这么做是错误的。当然，你肯定不能跟他们讲设计原理，这只能让他们愈加的愤怒和感觉被鄙视，你应该给他们讲故事，讲生活中的故事。

给他们讲他们知道的故事
会讲故事，知道把自己的目的用现实中的故事表达出来让大家接受，这是设计师的能力之一。
Web设计，我的理解是，它属于对现实生活得一种衍生。现实生活中的很多事情都可以映射到网络上，工业设计的许多原则放在web设计上同样适用，web也是一种生活也是一个社会。
比如，我们可用通过讲面包屑的故事来说什么是导航；我们可以通过对小便池里的苍蝇的分析来理解如何去引导用户；我们可以通过对食堂的观察来理解为什么小就是大的道理；我们可以通过对现实大卖场的熟悉来理解为什么淘宝的首页显得那么“乱”；我们可以通过对现实中小区居民的生活状态进行模拟来理解线上的社区如何做；……
很多时候，web设计师无法使用也绝不能使用自己的专业语言去与别人PK，这有点像“秀才遇到兵”的道理。这个时候我们需要的是讲故事，讲他们知道的事情来做类比。

体验源自生活，创新源于体验
设计师与用户的区别在于，设计师不仅仅会发现问题，而且试图去解决问题。junchen说，设计师是这个世界上最敏感、也最具情感的一群人类。我觉得，这种敏感的根源在于，设计师常怀设计之心。
去一个陌生的地方，按照路牌走，结果发现走错了。用户可能会记住哪个路是正确的，下次再来的时候不要走错了，然后最多顺便抱怨一句；而设计师往往会想，为什么会走错呢？那个路牌摆的位置是否不对呢？那个路牌上的标志该怎么画才能更好的指路呢？
呃，跟我一起逛街或者游玩的人大多很郁闷，他们的相机大部分是在景物上，而我多半是在用自己的小破手机拍各种标识，错误的或者正确的。
如果脑袋里没有什么别的事情，闲逛的时候往往会留意四周，思考为什么路边的树居然种上了大半盲道？为什么这个电梯的最常用的2个按钮开、关舱门的按钮居然是在最下面呢？披萨店用白板来统计客流有什么好处？试衣间里这句标语太棒了，为什么网站上没有呢？这样的指路牌，我该怎么走呢？…..

折折熊在《产品设计师的核心竞争力》中说，作为设计师，最大的属性就是创造力。而创造力怎么来？我觉得就是在于对生活的敏感和不断思考，试图去解决存在的问题。实际上，产品设计就是一个不断发现问题，并且解决问题的过程。一个优秀的设计师必然是一个善于发现问题，并给问题提出优雅的解决方案的人。
总是在不断的重复说创新，什么叫创新？如何创新？很简单，创新就藏在生活中。创新就是不断的发现生活中的问题，然后把他转化到web上。

PS：欢迎参加豆瓣活动“生活中的可用性收集”；flickr小组“天天用户体验”；UCDchina大社区话题“生活中的体验”

农村过年有个风俗，大年初一要到村里所有人家里去拜年，小孩的特权就是可以拎一个大袋子去装礼物。现在回忆起来有一个很有趣的现象，到家境不太好的人 家去拜年的时候他总会塞给你很多的花生、瓜子、还有便宜的糖，每次都搞的袋子里满满的；而家境比较富裕的人家就给一捧西瓜子就完事了。（我小的时候农村还 是相当不富裕的，每家都会种花生，所以花生特别多，但是西瓜子只能去街上买而且价格不菲。在中国的过年基本上就是在过面子，所以不管怎么样都是要在初一的 时候装一装门面的。）

可是结果呢？我们几个小伙伴总是会在拜完年回家的路上把西瓜子自己留下，其余花生什么的要么拿回家给爸爸妈妈继续待客，要么嫌拎着沉直接扔在路上了，而且最念念不忘的还是那些虽然给的少，但是给西瓜子之类的人家…….

每次在讨论产品的时候总是有人说，我觉得用户需要这个，我们应该给用户什么样的功能，完成之后用户可以用这个怎样怎样；我们在设计页面的时候本身网站的内容非常少，功能也少，但是为了让首页和二级页面看起来都不空洞，我们要把能摆的东西都摆上去，结果首页和二级页面上放的东西基本都一样了，用户在各个页面上跳来跳去，总是觉得还是在一个页面上，总是觉得自己怎么走都走不出去，于是下次再也不来了；如果是我在用完这个功能之后我还想怎样怎样，我觉得我们应该给用户更多的东西可以用，这样他们就不会觉得我们的东西太少了，于是一上线就把所有的功能一字排开，让整个开发团队的人累的半死去做满所有的功能…..

可是结果呢？我们的用户体验，你给我了这个功能没有什么大的用处，我百年难得一用这样的功能，往往我们的产品人员会最后发现，消耗了我们90%以上的精力开发的产品只是为了10%的用户去做的，有时满足甚至更低…..

office有众多强大的功能，可是大约我们90%的用户只用到其中10%的功能，那另外的90%的功能大多数不会用到反而让整个office软件显得臃肿且安装缓慢；百度也有很多产品，但是在baidu.com上我们只看到他摆出来多多少少9个产品而已；google的产品也是如此，前段时间我和稻草在一 个偶然的探讨中骤然发现了google reader的强大功能，我当时感叹，google是怎么做的呢？他做了这么多的功能，但是看上去却如此简单，这太了不起了！

我的意思并不是说我们不要去做复杂的产品，相反的，我们需要做功能足够丰富的产品！一个产品20%的功能是用户常用到的，而另外80%是不常用的，我们称前者为基础功能，后者为扩展功能；而同时又有80%的用户平常也就只用这20%的功能，这是二八原则。我们也完全没有必要去砍掉那80%的功能来满足大部分用户，我们需要一个复杂的产品，但是我们更需要给用户展示一个简单的产品，让用户自己去发现那被“隐藏”的功能，他会说，“哇！太神奇，这个产品居然还可以这么用，太强大！”

我们更没有必要在产品刚刚上线的时候就把能够展示的功能不管好坏一股脑的都摆出来，这样的做法只能是让那80%的不常用的功能吓走用户。这就好比最开始的那个故事，那些塞在袋子里的满满当当的花生一样，只会让我觉得很沉，在有必要的时候我想全部给丢掉，只留下西瓜子。

一个好的产品人员应该知道给用户什么，而不是用户想要什么就给用户什么，给他最需要的或者你做的最好的，提示他去挖掘我们隐藏的好东东，这样才能让用户死心塌地的爱上你的产品。

在产品设计中有个原则，够用就好。在最初和我们的技术团队碰需求的时候需要搞清楚，我们的团队开发这个功能需要多久？我们有多少用户需要这个功能？从整个产品运营的角度看，我们是否需要现在就把这个功能推给用户？不要把某一小撮用户需要的功能当作大众想法提前做出来；不要因为一个不被常用的功能拖延整个产 品的开发进度；不要一下子就把用户喂饱甚至撑死。

公司附近有个二级的商场，和很多这样的商场一样它的底层是大食堂。食堂的铺面被各个租户承包，出售各类的小吃，在附近上班的人大多都会在这里解决午饭问题。
里面有2个毗邻的摊位，都是卖快餐的。左边一家使用传统的手法，将所有做好的菜和饭以大盆盛装都摆放在玻璃柜台的后面，然后用餐盘按照顾客的需要从大盆里 盛菜到餐盘上，最多可以选择4个菜，饭也可以按照顾客的需要或多或少，标价以一盘计费，分为10元和12元；右边一家店铺名字叫“时尚小碗”，他把做好的 菜都事先用一个小碗盛好，按照类别摆放在柜台上，米饭也是用这样的小碗盛好摆列，然后顾客可以指定要哪几个小碗的菜和几小碗的米饭来自由组合，如果柜台上 的小碗菜快卖完了，他们会立刻从后厨上更多的小碗到柜台上填补，标价以一小碗计费，价格从3元到5元不等。
仔细观察之后会发现：
1）左边这家店的顾客很稀少，而右边这家店经常需要排队
2）实际上两家原材料和成品都是一样的，甚至右边这家的厨师还不如左边这家（同时叫过2家的外卖）
3）在右侧这家吃和左侧这家一样的饭菜，实际上花的钱会更多（2个荤菜10元、2个素菜6元、一小碗米饭1元）

原因何在呢？
1、一小碗显得更专业，印象分就比左侧这家高了许多，就像一个网站的首页可以直接的决定一个突然闯进来的用户的去留一样。
2、一小碗给用户更多的自主选择权。
3、一小碗更加准确的把握住用户的消费心理，用户需要更加干净的的食物（虽然实际上两家没有区别，但是至少表现层上强了许多），换句话说他们需要的是质量而不是数量。
4、在标价上，突出的是每一小碗的价格而把整体的价格弱化，诱导用户消费。（每次我都是点完之后算帐发现，我靠，16块了….）
但是，一小碗的做法会造成生产成本的提高，毕竟需要刷洗的小碗要比餐盘多了许多，不过与得到的利润相比这个成本也是可以接受的。

那么，做产品呢？是否也一样呢？

需求不等于功能，或者说你最终设计出来的跟用户告诉你的他需要的“功能”一模一样的功能并不等于他真正想要的功能。
用户告诉福特，他需要一匹更快的马，最终福特给用户的是汽车。
用户告诉你，他需要一个公告板，他要用来展示自己的新产品、自己的新资质荣誉、自己的特价供应、…，你就给他一个公告板，允许展示图片、超链接、产品、视频的“公告板”？
用户告诉你，他需要一个可以收藏自己喜欢的商品、可以合并在一起付款的功能，你是给他一个购物车还是给他一个收藏夹还是同时给2个？（Via）

产品设计人员在产品规划的初期直奔功能和表象而去，把自己的思维限定在一个很狭小的范围之内，用户想要什么就给什么，最后只能被用户带到沟里。何 况，很多时候其实用户是不知道自己到底需要一个什么样的功能的。如果我们能试图去挖掘一下用户提出需要“XX功能”背后的需求来设计一下，把他提到的这个功 能进行延伸与扩展，给他一个全新的不一样的功能，反而会获得更好的效果。
我们可以把得到的需求可以分为三个主要类别：
1）最显而易见的是人们讲述的、他们想要的东西。这中间有一部分是非常清晰的好想法，会寻找各种途径进入最终产品。
2）有时人们口中说出来的、所期望的功能并不是一个很好的主意，但是它们代表了一条通向下一个版本的路径：用户实际想要的东西。用户的需求有时是行不通的或者治标不治本的，通过与用户探讨这些建议，有时可以得出真正解决问题的、完全不同的需求。
3）人们不知道他们是否需要的特性。

因为用户群体之间存在着很大的差异性，所以确认用户需求是复杂的。我们可以把大量的用户需求划分成几个可以管理的部分，这样通过用户细分来完成。把用户分成更小的群组，每一群用户都由具有某些共同关键性特征的用户所组成，可以通过人口统计学的标准来划分，也可以通过心理方面的数据来描述。
细分用户不仅仅因为不同的用户群有不同的需求，还是因为有时这些需求也是相互矛盾的。对新手用户而言他可能需要把一个系统分成若干简单的步骤，而相对于专家级用户而言这样的分解可能会妨碍他的快速操作。很明显的是，我们无法提供一种方案来同时满足这两种需求，此时，我们需要要么选择针对单一用户群设计，要么为执行相同任务的不同用户群提供不同的方案。

撰写需求的几个原则：
1）乐观。描述这个系统将要做什么事情去“防止”不好的情况发生，而不是“不应该”做什么不好的事情。比如，“这个系统不允许用户购买没有风筝线的风筝”替换成“如果用户想买一个没有线的风筝的话，系统应该引导用户到风筝线页面”效果会更好。
2）具体。尽可能详细第解释清楚情况，这是决定一个需求是否被实现的最佳途径。
3）避免主观语气。需求必须可验证，就是说，它必须要能证明这个需求可以被满足。比如，“这个网站的风格应该是时尚、闪耀的”这样的需求是无法被验证的，我对于史上的定义也许并不符合你的，而Boss对时尚可能有完全不同的看法。
4）用量化的术语来定义需求。比如，“具备高级别的执行能力”可以用“要求这个系统的设计至少要支持1000个用户同时使用”来代替。

搞清楚了“用户具体需要的是什么”、“企业需要得到什么”这样2个问题之后，我们才能配合着网站的运营开始把用户需求和网站目标转变成网站应该提供给用户什么样的内容与功能，进入到具体的功能设计层面。

读《用户体验的要素》