知乎上有个问题，作为一个互联网人，在未来5年内你觉得做产品更有前途还是做运营更有前途？

最近处于总结复盘期，所以，对这个问题很感兴趣，贴一下我的答案。仅代表我个人的看法，还是那句老话，我就这么写，你就那么看，别多想。

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我是这么理解这个问题的：

1）所有的讨论都是围绕在「未来5年」这个大背景下的

2）我们所处在一个分工合作的社会，分工的角色是否重要，取决于影响分工的因素

3）生产力决定生产关系，互联网里的生产力是技术。所以，在技术、经济、文化三者共同的影响下会决定分工因素的变化。

所以，我会按照以下的逻辑来说一说我的思考，比较长：

1、2016年到2021年的中国互联网会发生什么呢？

1）手机技术的发展，带动了移动互联网的发展，引发了中国移动互联网的启蒙运动，从09年到16年，7年过去了，这7年时间，中国互联网的发展支柱来源与这个技术的发展。

7年后的今天，手机技术进入疲软期，新的技术进入孕育期。不论是VR还是新的可穿戴设备，甚至是大数据的发展都还不能定论。

技术本身不具备商业价值，但是，技术确实产生商业价值的源泉，现在的中国互联网，正处在新旧技术交接的阶段，旧的技术驱动出现疲软，新的技术还未形成驱动。

2）中国互联网产品的发展，在过去的10年时间里，完成了一个重要的转变，把很多专业变成了常识。

10年之前，大家说UCD，说UX，说不要让用户思考。大家不断讨论的是如何做好一个交互，如何使用用户场景解决问题。10年之后，这些内容的普及工作完成了，很多之前看上去不太能被人接受的东西，变成了常识。比如，我们要简洁一些，我们要聚焦核心功能，我们要做MVP。

在此，微信功不可没，微信的成长，对互联网产品设计的普及起到的作用，比过去10年中国全部设计师和产品经理的作用都大。

完成普及之后，一般会有2个走向，更专业，或者更不专业。现在中国互联网的产品设计师和产品经理们就在这样尴尬的境遇下生存着。不可避免的，产品设计已经是个劳动密集型产业了。

3）中国互联网的竞争，从点子的竞争到流量的竞争，慢慢会回归到商业本质的竞争。

当然，我们不能说之前的竞争就不是商业本质的竞争，也是，但是，没有现在这么的透彻。

整个中国互联网的市场前10年，就是一场收割稻子的游戏。收割稻子的核心是什么呢？是看谁收割的快，收割完了再去把稻子变成稻米。

现在的境遇是，容易收割的稻子都被收割的差不多了，部分收割的多的人已经进入到变成稻米的阶段了。

新进入的选手，要么寻找那剩下的不多的稻子，要么，就是把自己收割的稻子变卖给大户人家。这就是这几年，为什么这么多合并案例的一个不严谨的解释。

总结来看，从技术、市场、专业这3个方面，未来5年是一个非常之不确定的过渡阶段。基本特点如下：

1）会有一个3年左右的低谷稳定期，不会有大的新技术被应用，大家会依附与现有技术的应用来做深耕运营。

2）产品跟运营的分工边界导致了产品工作进入一个比较艰难的探索时期。因为这一阶段要做出好的产品更难了，所以，一大部分之前借风口的产品经理会在没有风之后掉下来。

3）根据上面2点，自然而然的，运营会成为未来3年左右的一个重要的角色。这是时势造就的。

2.5年太长，我只敢想3年。

问题问未来5年，5年来衡量一个让摩尔定律失效的行业，实在太长，只敢想3年。未来3年来看，我有如下思考：

0）互联网会成为一个新的劳动密集型行业，但是，技术最终会变成新的主导

1）运营会成为主导角色，原因如上

2）产品和运营之间的分工越来越模糊，一个新的角色会出现，叫做产品运营。

任何一家继续有很明确的产品和运营区分的公司，都将在公司运营效率上有极大的压力。融合了产品和运营的这个角色，将会成为大多数公司争抢的新岗位，这个岗位既要懂业务，还要懂产品，更要懂沟通协调。

3）产品经理这个职位会越来越被诟病，直到产品经理们自己开始往更专业的路子上走，或者往更融合的路子上走。

4）85年成为从事互联网行业的一个分水岭，85年之前的人会被大批淘汰，90后和00后会以一种他们看不懂玩法搞出全新的一套思路。

3.

我是个悲观主义者，不论你是产品、运营、商务、研发，我们，都应该更多的懂一些别的角色的知识。

我们都应该开始有意的更多的关注互联网之外的东西。互联网对85年这一波人，带来了很多幻象，这是有害的。

从使用场景出发，寻找用户需求，通过满足用户需求发现用户价值，使用系统性思维对用户价值进行梳理重组，这基本上完成了一个产品的循环。

但实际上，我们经常会面临到一个更高阶的问题是，用户有很多需求，满足这些需求都可以带来用户价值，这个时候该怎么做呢？

针对一个产品自身而言，可以采用核心用户、核心场景的方式来做提炼。简单说就是，做出用户的画像，对用户进行分类，然后把每类用户的需求进行描述提炼，最后找出其中的核心部分。

这张图是我们在很多关于产品或者用研的分享里会看到，是一个卓有成效的基础工具。

当我们面对一个竞争性的市场，在更负责的用户群面前，很多时候，需求会变成需求簇，我们可以稍微抽象一点，用另一个方式来解决了。

关于产品竞争的本质，大概可以用下面这张图来做个说明

用户的需求一开始是固定的，2个产品都可以满足用户的核心需求，但实际上，并不能有一个产品可以覆盖用户的全部核心需求，永远都会存在没有被满足的需求，这是产品竞争的起源。

2个产品在满足用户核心需求的同时，会做的事情是拼命挖掘用户新的需求，试图去将用户的核心需求做延展，进而形成产品竞争的壁垒，也就是我们说的创新。

我们所见到的全部关于产品的竞争、创新，新的产品机会的出现，大概都是这么一个基本的套路。

在这个套路下，产品的竞争就被抽象成为2件事情，一方面是如何更好的满足用户的核心需求，一方面是如何建立新的创新点。

在这里，我们可以引入一个新的概念叫做价值曲线。价值曲线是一个经济学上比较基础的理论模型，前几年流行的《蓝海战略》就是一本以价值曲线为中心来展开论述的书。

通过自己对行业与业务的理解，对当前我们所做的事情的用户关键感知要素进行拆解；就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分；将分值连接成曲线；找到这条曲线中，我们可以突破的点，最终形成一条独特的价值曲线。

上面这张图，是比较马后炮的观察竞争与淘宝的产品竞争策略，画出来的价值曲线图。

就电商产品而言，用户的关键感知因素包括商品是否够多（SKU）、价格、品质、网站美观度、支付易用性、客服态度、配送速度。

画出2条曲线，形成的阴影部分就是价值差异的区间，也是竞争的着力点。价值差异区间的大小，决定了竞争后可获得市场的多少。

当然，这只是很粗浅的一个例子，大家可以根据自己行业的不同，把自己的产品和竞争对手之间的价值曲线画出来，进而寻找产品竞争的着力点。

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这一系列关于方法论的手记的第一波就这样写完了。胸中有想法，就想记下来，没奢望谁来看，也没期望搏什么东西。我随便写，你随便看，这是最好的状态，你若是从中读出点什么来，不论好坏，都跟我没什么关系，我也不承认。

至于接下来我也不知道会写什么，随缘吧。

这一篇，我们稍微分个小岔，讲一下当我们具备了初步的场景意识之后，我们如何把场景连接起来，进而找到场景中的相互关联，帮助我们理清问题，设计解决方案。

从线性思维到系统思考，是一种思维方式的转变，也是产品经理需要具备的一种思维方式。当然，很抱歉，这还是方法论，不是什么你拿起来就可以直接去执行项目的东西。

在我们与生俱来的学习环境中，我们接触到思维模式，绝大多数都是线性的。典型的就是，我们看到了这个原因，所以我们得出了那个结果。

为什么他成绩不好呢？因为他不好好学习。为什么他做不出一个好的产品呢，因为他不是一个好的产品经理。因为袁世凯要称帝，所以袁世凯是个坏蛋。因为共产党创立了新的国家，所以，只有共产党才能救中国。

我们习惯与用线性的因果链来描述与判断事物，我们也经常用静态的「快照图像」来做最终的结论。因为所以，科学道理，这是我们的线性思维模式。

但，这并不合理。线性的思维模式下，事物之间的联系是非常确定性的，直线型的。产生这种错觉的一个很大的原因在于我们忽视了细小的「反馈」。

对「反馈」的洞察与认知，是系统性思维养成的一个起点。在《第五项修炼》这本书中，作者曾经举了一个非常基础常见的例子来说明这个问题。

在线性思维模式下，「向杯子里倒水」这件事，就是向杯子里倒水，就完事儿了。

但是，在系统思维模式下，我们把「反馈」元素加入进去再看，就会出现如下图的循环。

当我们借用「反馈」的元素，试图去看清楚一件事情（系统）之中的各种关联结构，厘清各种变化的过程模式的时候，我们就不会再简单的对事情做归因和下结论了。这就是一个非常基础的系统思维的例子。

把这种思维放到产品设计中来看，这就是交互设计的最本质的思考模式。交互就是一个不断的给予反馈的过程，我们为什么做不好一个交互，大部分是因为我们没有搞清楚反馈。

我非常建议交互设计师们去厘清各种场景下的反馈，基于这些反馈再来做设计。反馈梳理的越细致，就会做出越合理的交互设计来。

我们可以再来看一个现实中的例子，在一个典型的网约车场景中，司机接了订单，但是不来服务，那么，是因为司机服务意识太差，我们应该给司机惩罚，让司机惧怕，司机就会好好服务了。

现实情况是这样吗？让我们来画一个简单的思考环路。

如果我们不找到相互之间的动态关联，就会经常做出把瘸子医成瞎子的决策，甚至，会出现饮鸩止渴的结局。

总结起来看，系统性思维是这样一种思维方式。

这是一种如此关注结构以及动态变化的思维方式，以至于，即使你不做产品，你也可以用的到，并且一定能让你获益良多。

系统性思维帮助梳理出事情之间的关联关系，结构思考力帮助归纳整理，对外表达，他们一个负责剖析求真，一个负责整理输出。

关于系统性思维，可以读《第五项修炼》；关于结构思考力，可以读《金字塔原理》或《结构思考力》。

上一篇，理清了一些概念，在这里，将分为这么几个部分来阐述。

1. 我们常说的使用场景是什么
2. 我们应该怎样利用使用场景
3. 如何进行场景的提炼与排序
4. 如何培养自己的场景感
5. 基于场景的设计模型

1. 我们常说的使用场景是什么

场景是一个编导专业入门级的词汇，指的是在特定的时间、空间内发生的行动，或者因某种关系构成的一个画面。电影需要很多场景，并且每个场景的对象可能都是不同的。

上面这张图来自我最喜欢的香港导演杜琪峰的电影。这个场景里面，3个贼王很偶然的在一个空间中汇合，各怀心事，朝着服务员发火，情绪都写在脸上。

那么，一个完善的场景应该是什么样的呢？

概括来说，就是在某个时间、某个地点下，某个用户因为某个因素的影响，产生了某种诉求，会想通过某种方式来解决。

这里的某种诉求可以通俗的理解为我们常说的用户需求。你会发现，所谓的需求，并不是无根之木，它是有一个来源的，就来源于使用场景。

比如之前举过的例子，今天上午，张三在公司使用电脑第一次登录QQ，他之前一直在家里那台电脑上登录，上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

这个需求很明确与简单，能让张三在别的电脑上使用同样的收藏的QQ表情。

再比如，寒冷的冬天的早上，李四要从家出发赶一个会，附近没有地铁与公交车，时间已经很紧张了，他在易到上选择经济型车叫了一辆车。

这个需求，表面上看是李四需要一辆经济型车。但，如果没有经济型车，有一辆舒适型车离他很近，他这个时候需要吗？

我们把自己放到那个场景下去思考，这个时候，用户的需求，其实是需要一辆快速能到达的车，其次是便宜的车，再其次是条件很好的便宜的车。这就是易到用车为什么有混派这个功能出现的原因，当没有你选择的经济型车的时候，会派发一定数量的舒适型车给你，满足你最基本的需求。

当然，这是另外一个话题了，发现一个场景很简单，但是，通过对这个场景的理解，进而找到用户的诉求是非常难的。

2.我们应该怎样利用使用场景

我们可以看到，一个使用场景其实包含了几个要素：特定的人、特定的时间、特定的环境因素、特定的诉求、特定的某个想法。

你可能会问，为什么要这么多因素，搞这么复杂，咱们简单点，直接就是，某个人有某个想法不就完了吗。

某个人有某个想法，这是个结果，倒也没错。但是，使用场景的因素，是为了更好的表达这个想法的。

比如，你跟服务员说要一杯水，服务员给你一杯开水，你说太烫了，服务员给你了一杯温水，你拿起温水就洗了个手。服务员因为没有考虑到你的具体使用场景，所以，并不能以最小的成本满足你的诉求。

再比如，比基尼和军大衣，都是衣服，但是，因为使用场景不同，所以，创造的用户价值完全不一样。

拥有完整的使用场景元素，可以更好的帮助我们去梳理和表达那个时刻下，用户的真实感受，用户的真实诉求。这是产品经理利用场景的第一个好处，帮助产品经理梳理用户的诉求。之前业界有个相对学术的称呼，叫做培养同理心。

就产品经理而言，比较多的工作是在做沟通。使用场景描述的方式来做需求的沟通，是一种更高效的沟通方式，这是产品经理利用场景的第二个好处。

在传统的团队沟通中，产品经理经常会产出一份功能列表给研发团队，大家首先是基于功能的探讨，然后是基于功能细节的争吵。在这种沟通中，用户的使用场景几乎没有体现。

基于使用场景的沟通方式，产品经理在提出功能的时候，首先描述的应该是使用场景，让研发与运营同学能更贴切的体会到用户所处的环境，用户在那个环境下会产生的具体的诉求，然后才是基于这些场景，能帮助他们解决问题的想法，最后是功能点的设置，策略的安排。

比如，你直接告诉团队，用户选择经济型车的时候，如果经济型车不够，我们应该给他一些舒适型车。团队其实很难在这个问题上达成一致，因为这看上去与团队的预期不符，他们会说，没车可以让运营加车啊，或者让用户多等一段时间啊。然后就开始进入到产品与运营及研发的相互撕逼指责中了。

如果我们使用场景描述的方式，把大家还原到那个场景中去，这个问题，就相对容易理解与达成一致了。

这也是产品经理沟通的一个基本思想，先在为什么做这个功能上达成统一，然后再就怎么做这个功能展开探讨，最后再去想细节的问题。

总结来看，使用场景可以帮助我们自己更好的理解用户需求，同时，也是一种更高效的团队沟通方式。

3.如何进行场景的提炼与排序

每个使用场景都对应着一个用户需求，每个用户需求都有对应的用户价值。当你满足了某个用户的某个诉求，你就产生了相对于这个用户的用户价值。

每个用户在每个时期都有很多的需求，有的需求很强烈，我们把它叫做刚需，有的则不然；相应的，这个用户有的需求，那个用户不一定需要，我们把它叫做需求的广度；另一个方面，有的用户经常有这个需求，但是不常需要那个需求，我们把它叫做需求的频次；考虑到市场竞争的因素，有些需求竞品已经满足了，有些则没有。

综合起来看，用户价值 = 需求的刚性 * 需求的频次 * 需求的广度 * 可替代方案。

利用上面这个公式，结合我们对市场的定位，对用户群的细分，我们是可以比较清晰的对使用场景进行排序提炼的。

比如，上海到北京线是中国最繁忙的高铁线路之一，当我们着急要从上海到北京的时候，经常发现买不到票，或者只剩下很贵的一等座的票。

于是高铁管家做了一个先上车后买票的功能来解决这个场景。你可以买一张从上海到石家庄的票，到达石家庄之后，我不下车，去找列车员补票，补从石家庄到北京段的车票，这个时候你可能没坐，但是好在时间很短，你只需要站一小会儿就可以到北京。

这个功能是高铁管家的产品对用户的这个使用场景理解非常到位的体现。它并不高频，但是刚需，用户广度也一般，别的竞品一开始的时候并没有这么做，综合起来看，用户价值就很大了。

当然，上面那个公式只是单纯从用户价值出发做的计算，作为一个商业行为，我们最终还需要考虑到实现成本与收益因素，那是另外一个大的话题了。

4.如何培养自己的场景感

打球的人爱说手感，前些年做互联网的人爱说网感，这几年做产品的人都喜欢说场景感。

那么，场景感可以培养吗？我认为是可以的。培养场景感很玄妙吗？我认为不是的，只要我们认真去生活，仔细去体会，其实不难。

在易到用车的产品团队，所有的产品经理都必须定期的完成一个叫做下一线的任务。主要做3件事儿，去做司机、去坐车、去听客服录音，这是一个强制性的任务。定期去做，然后回来给大家讲体验过程，并总结出来一个要解决的点，进行跟进完成。

这是一个培养自己场景感的方法，把自己放在真实的场景里面去经历，去体会，然后再来看看应该做些什么。

当然，你可能会说，我做的这个产品我没法自己去体会啊，我该怎么办呢？

之前做快捷酒店预订，我们自己当然不能去做一个店长，那么，我们就去大堂待着，去观察店长是怎么工作的。

有赞是一个给小微商家提供电商解决方案的公司，他们的产品也不能每个人都是店长。但是，他们可以在内部采用模拟开店的方式，在内部做商品售卖，来让每个人体验产品流程。

其实，在很早之前，毛太祖就对这个问题给出了答案，就是下面这张图。

5.基于场景的设计模型

这是我之前截的一张图，这是一个典型的没有基于场景出发的横向型产品设计。而我们再看微信、uber的产品设计，是一个典型的基于场景出发的纵向型产品设计。

用连长的话说，基于场景的产品设计，就像是给用户设计了一个过道，用户经过这个过道的时候，会很智能的出现一个个抽屉，当用户需要某个抽屉的时候，这个抽屉自然打开，用户用完就走了。

你可能会说，我们无法判断来到首页的这个用户需要什么功能啊，就携程而言，我们服务的用户理论上是无限的，每个用户来到首页的需求也是无限的，所以，我只能一字排开了。

那我想，我们是否应该回到那个用户价值的公式，重新做一些计算与思考了。

最后，做一点总结：

1. 场景覆盖用户，服务用户产出使用价值，使用价值带来商业价值，场景为本
2. 基于使用场景描述需求，是一种更生动与高效的团队沟通方式
3. 对使用场景的描述，源于对业务的理解，而不是明星产品的经验
4. 基于场景的设计，产品大多是纵向的；基于功能的设计，大多是横向的

做产品这事儿，本质上就是解决问题。

不过，这个说法还是太粗糙，所以说了等于没说。因为，如何去发现问题，哪些问题是要解决的问题，多个问题之间的取舍，谁先解决谁后解决等等才是最难最重点的事情。

有很多优秀的产品人，通过不同的方式与不同的切入角度，都说过该怎么去做产品。既然是解决问题，其实并不存在统一的方法，每个人都有自己的风格，自己的方法，我们管这个叫做产品方法论。

你不必去羡慕别人的方法论，你应该建立你自己的方法论，这是我一直的观点。

因为某个机遇，我整理一些我的方法论，在这里写出来，供自己做个总结吧。

（这是一次付费分享的文字梳理版，当时有人邀请去做分享，我就说我很贵，结果人家真的付钱了，我喜欢不按套路出牌，我也怕别人不按套路出牌，于是没办法，我就重新整理了之前的一次分享，完善了整个体系，做了一个半天时间的分享，感谢这位老板。）

这个系列会分为4篇文章来写：

1. 先厘清一些基础概念
2. 从使用场景到用户价值
3. 从线性思考到系统性思维
4. 从用户价值到价值曲线

这是第一篇，简述这几篇文章的由来和先厘清一些概念，方便后面的文章展开。

— 啰嗦结束，正文开始的分割线 —

我们看一个行业发展的速度，我有一个我自己的角度，那就是看这个行业能产生多少流行的黑话。

互联网产品设计这个行业，这么几年里，产生了太多黑话概念，UCD、UED、UX、MVP、增长黑客、用户场景、用户价值、用户体验等等，不一而足。

一个行业的黑话越多，说明发展越快，还未定型，是一个值得进入的行业，这是好事儿。但是，过快的变化，让很多入门的同学也很苦闷和不知所措，往往被这么多名词搞糊涂了，或者被这么多的黑话所吸引，忘记了本质的东西。甚至忘记了基于常识的产品设计。

下面是几个比较常用的概念：

1.使用场景：在某个时间、某个地点，某个用户因为某个因素的影响，产生了某种诉求，会想通过某种方式来解决。

比如，今天上午，张三在公司使用电脑第一次登录QQ，他之前一直在家里那台电脑上登录，上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

2.用户需求：在某个特定场景下，用户因为某种诉求，产生了某种需要。

比如，上例中，用户的需求是在各个设备上登录的时候，都可以使用收藏的表情。

3.产品功能：为了满足用户某个特定需求所开发的程序，或者做出的相关策略。

比如，上例中，QQ表情跟随用户ID保存在云端，可以随时同步到不同设备，这个QQ表情漫游的程序就是一个产品功能。

4.用户价值：因为帮助用户解决了某个特定的需要，所以产生了相应的对用户的价值。

比如，上例中，通过QQ表情漫游这个功能，用户可以随时随地使用收藏的表情。

5.商业价值：因为符合商业的需要，所以能产生收益。

比如，QQ表情漫游可以包装成会员权益，会员可以收费，收费可以挣钱。

6.用户体验：在满足用户需求创造用户价值的过程中，是否让用户足够愉悦，甚至给用户带来惊喜。

比如，QQ表情漫游这个功能，入口设置很难找，操作步骤很复杂，漫游的表情还经常丢，或者不同设备之间排序很混乱。

他们之间的一些关系：

1.有使用场景就会有用户价值。

使用场景来源用户的具体需要，哪怕是一个用户，也是价值的体现。只不过很多时候，因为有这个场景的用户太少，价值太小，所以会选择放弃满足这个使用场景。

2.使用场景不是硬造出来的，但是，是可以培养的。

就打车而言，巡游模式的出租车是最高效的（排除服务意识、数量管制等因素），即使有通过手机叫车的诉求，也很有限，比如接送机等。但是，通过补贴的刺激，可以培养用户更多的在新场景下使用。

3.有用户价值不等于有商业价值。

用户价值是说因为你解决了用户需求，所以你有价值；商业价值是说，在商业层面下他可以挣钱，涉及到投入、产出的模型。所以，有很多产品有海量的用户，但是商业价值并不大，甚至并不能盈利。

4.作为一个产品经理，建议多考虑用户使用场景。

从用户使用场景出发，考虑多数人的使用场景，思考基于这个场景如何产生足够大的用户价值，再思考如何从中获得商业价值。

毕竟，大家做的事情概括起来就是，替人消灾，拿人钱财。这是运行了数个世纪的最基本规律，并没有什么高级之处。

5.理论上用户价值比用户体验重要。

之所以说理论上，是因为虽然类似12306这样的真实案例是存在的。但是，你会发现，像高铁管家这样的，基于12306的数据做一些用户体验上的改造，一样可以拥有巨大的用户量。

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好，头儿就先开到这里了，接下来慢慢展开吧，至于这一系列能不能写完，写到什么程度，我也不知道，你们也不要抱什么希望，谢谢。

人脑是最复杂的，东西一多就会遗忘，所以我才会一直有写博客的习惯。但是，博客的格式还是太过正规，需要以一个相对完整的逻辑讲述一个相对固定的命题，耗时耗力。于是，我经常也会在笔记里开一个文件叫做「灵光一现」，就是偶然有感，就记一笔。

积累的多了，就想不如拉出来做一篇流水账好了。因为大多数都是有感而发的东西，不可能很细致详细的阐述，所以，发出来之后大家也一定会感觉都是鸡汤风格的。索性这一系列的标题就叫做一小碗鸡汤好了。

为什么是一小碗呢，主要是对自己熬鸡汤的本事还不自信，不敢叫一大碗。

言归正传，且干了这一小碗鸡汤

所谓执行力，换个角度看，就是要适应并学会写命题作文

活明白了你就会发现，做好工作的一个很重要的原则就是要学会写命题作文。都经历过高考，写命题作文的第一个原则是什么呢，是审题，不能跑题，其次是不要质疑命题是否正确，你必须要相信这是正确的。

质疑命题耗时耗力，通常会有2个结果，得0分或者得100分，并且，99%的概率会得0分，所以，何必呢。

结果和目的是有差别的

结果是目的的副产品，目的才是根本驱动力。目的决定了行为，而行为自然而然就得到结果了。

比如说考上大学是目的，达到大学录取分数线是结果。如果我们只盯着达到分数线这个结果，我们并不能很聪明的解决问题，因为，走后门拿钱买也可以达到上大学的目的。

我们很多时候之所以痛苦，在于，我们没有思考目的，而是去思考如何得到结果。为了得到这个结果，我们所做的行为，往往会偏离目的。

所以说，解决问题的时候，要先把问题是怎么发生的弄清楚，进而得到目的，再去想解决办法。

— 详细内容可以看《被讨厌的勇气》这本书，后面我会单独写笔记。

会开会，是一个团队成熟与否的标志，而这个问题常常被团队忽略

开会，是一种形象的表述，其实想说的是沟通。太多的团队，浪费太多的时间在沟通上，太多的产品，缺失太多的能力在沟通上。

沟通是一个相对宏大的课题，说起来太累，不过，可以简单的做一个概括：汇报工作说结果，请示工作说方案，总结工作说好坏，布置工作说流程，关心下级问私事儿。

另外，别跟年轻人谈经验，也别给外行人讲专业。

— 详细内容可以看《结构思考力》这本书，后面我会单独写笔记。

很多问题，其实撸到根儿上都很简单，只是我们不愿意撸，因为太疼

长期困扰产品圈的一个难题是「老板的意见与我的不一致怎么办？」，这个问题曾经在知乎上有很多的讨论，长篇累牍的。

后来，阿北来回答了这个问题，就4句话，1是先充分沟通问题本身，看你们的是不是在说同一个问题；2是尽可能的收集证据说服他；3是如若不能，选择保留意见并快速做出来；4是如若不能且不能说服老板，或者经常证明老板是错的，辞职。

为什么之前的那些回答没什么意思呢，是因为那些回答都有一个潜在的前提，我要说服老板，这就是没撸到根儿上。

我们必须取悦自己，而不是取悦生活

加班时，保洁阿姨问了我一句话：「你这么辛苦加班，钱赚得完么？」。父母也用同样的话问过我，他们说，不要操之过急。在他们看来，上班就是攒工分，多劳多得。在我看来，我必须竭尽全力，才有可能不被行业过早甩下来踩成烂泥，如是而已。这疯狂的互联网，这疯狂的时代，我衰老的速度要远远的快于他的发展速度。

大表姐说，不要人为的对立苟且和远方，远方便是连续苟且的将来。所以认真对待苟且，相信那便是远方。我说，我们必须取悦自己，而不是取悦生活，如果我们不得不取悦生活，我们应该想尽办法快速的逃离。我们今天所有的取悦生活，都是为了更好的取悦我们自己。

什么叫信仰互联网？

有人问我，你老说你信仰互联网，能解释一下这个到底是个什么吗？

所谓的信仰，在我看来，就是给自己找到一个行事的原则。做事的原则有好坏之分吗？实质上并没有。

就像是，孙先生说他的信仰是三民主义，袁先生的信仰则是封建帝王；，共党说我们信仰共产主义，国党说我们要坚信三民主义；共党说我们还是共产主义，国党到了台湾开始信资本主义。这些，都是为了给自己寻找一个做事原则。有没有好坏高低之分呢？不带感情色彩的看，并没有，不是吗？在大陆的你曾经艳羡过苏联，也曾经艳羡过台湾，事实上，中国已经成了世界经济增长的新支柱，我们的互联网甚至实现了，中国的第一就是世界的第一。

我说我信仰互联网，并不是说互联网就是好的，就是无敌的，就是牛逼的不行不行的，就是说传统的商业或者其他什么信仰就是不好的。只是因为我在那个时间接触到了互联网，它触动了我，我把它作为我一个做事原则坚持下来了，而这个过程中，我发现，它确实是个值得信仰的东西，于是，我就一路信仰下来了，就是这样。

对了，大家好，我是个写博客的产品经理。我需要一个读者微信群吗？

人脑是最复杂的，东西一多就会遗忘，所以我才会一直有写博客的习惯。但是，博客的格式还是太过正规，需要以一个相对完整的逻辑讲述一个相对固定的命题，耗时耗力。于是，我经常也会在笔记里开一个文件叫做「灵光一现」，就是偶然有感，就记一笔。

积累的多了，就想着不如拉出来做一篇流水账好了。又因为大多数都是有感而发的东西，不可能很细致详细的阐述，所以，发出来之后大家也一定会感觉都是鸡汤风格的。索性这一系列的标题就叫做一小碗鸡汤好了。为什么是一小碗呢，主要是对自己熬鸡汤的本事还不自信，不敢叫一大碗。

言归正传，且干了这一小碗鸡汤

资源是永远都不够用的，我们必须学会在资源不够用的状态下完成任务

后来，我看到了一本书里这样说，「搞砸一个项目最简单的方法就是给人充足的时间，足以让大家再三思考，再三修改，得出第二套思路，并邀请更多的人参与进来，获得更多的意见，进行更多的测试」。

「为了实现伟大的目标，我们必须做两件事，制定计划，然后给自己相对的时间」

紧迫感才能提高生产效率，这个世界的成功大多数都是被逼的，俗称，你妈逼的。

坐等，会让问题不再是问题

一个问题出现了，我们坐等，忽视他，这个问题就会不再是问题了。因为，大家会习惯这个问题，习以为常，然后，总会有新问题出来取代这个问题，吸引大家的注意力。

这个问题最终变成什么了呢，变成了潜规则，多数的职业经理人就是这么工作的。这个就像是鸦片一样的，是最大的毒瘤。

所谓的合作，直白的说就是利益的交换

一个组织与另一个组织的合作，是因为利益的交换；一个组织内的合作，也是因为利益的交换，一个团队的内部合作和外部合作，都是利益的交换。

这是一个并不丑陋，但是最基础的游戏规则。不懂这个游戏规则的人，一定做不好合作，或者只能利用职权去强制完成某些交换，结局必然是事成人散。

一个问题的解决，最难的不是在方案本身

而是在于大家的思想与思路，或者说是偏见，换句话说，大家是否在利益交换上达成了统一。只要在利益的交换上达成了统一，后面的具体方案，就是最基本的操作手册而已。

信、学、干、专，信是最核心与最基础的。

最先暴露出来的原因，一般都是无关紧要的原因

一个问题，最容易被找到的原因，往往也是最容易被解决的地方，而这个原因，大多数时候都是无关紧要的原因。

通过这个原因，继续去分析，去撕扯，找到全部的原因，然后才能挑出来最核心的地方，制定一个合理的计划。

但是，大多数的人只会看到浮出来一个问题，就解决这个问题，然后解决了这个问题，引发其他的问题，然后继续这个循环，最后，无法收场。

功力的深厚与否，看这里，最直接。

思想政治正确比什么都重要

不要天真的去比能力，先看思想政治是否正确。这一句，可以随意联想发挥。

钝感是一种牛逼的力量

这世上其实就3种人，一种人远见卓识，在第一步的时候就看到第10步，很早就布好局等着；一种人找到一个位置就不动了，就在那里坚持的等着；一种人是只能看到3步，但是内心激荡着就要往第3步那里去，结果三步之后的又三步继续发生着变化。

其实第三种人很累，也很矛盾，他不想动，但是，又看不远，又不想等。这类人是我们的大多数。

什么是产品架构呢？

一个产品的架构必须是稳定的、灵活的、有延续性的。

而产品架构的能力，打个比方就是，眼前有一堆木头，你看到的是一堆木头还是一座木屋？

一个战士，最快的成长就是经历一场残酷的战争

在残酷的战争中能活下来，才有资格说自己是一位战士。能在残酷的战争中活下来，并且还能赢得战争，谓之神。

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点，产品经理的未来在哪里，这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人，从手艺人转向有政治觉悟的手艺人，这个事情我有些自己的思考，最近给团队的中层管理者们做了一些沟通，没什么敏感内容，索性公开发出来吧。

—

各位，

你们都是产品中心的中流砥柱，我对你们的期望始终是有一天，你们能取代我，能把我顶下去，期待有一天，你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以，除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外，我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层，你们是公司最重要的资产，是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键，所以，你们的专业技能成长，你们的管理能力成熟，是非常重要的。

谈到管理，其实我并没有什么建树，这2年也是一直被不断涌现的状况推着走，我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变，我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受，以及，在近一段时间，我不断的观察大家，不断的观察当前大家的变化，做的一些总结，我也当面跟大家做了一对一的沟通，现在，我写下来，希望对大家有帮助。

1，我们必须一开始就给团队灌输一个观念，平台与个人是相互成就的关系，也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题，这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的，你在一个平台的成就，不是看你在这个平台上获得了什么，而是要看你的下一份工作能得到什么，时常问问自己，现在出去找工作，是不是不需要简历了，是不是有人抢着要你，是不是可以上升一个台阶？

如果个人的发展快于平台，那么，我们应该毕恭毕敬的告诉人家，你应该去更高的平台发展，我们愿意为你推荐更好的地方，这个平台现在太慢了，不利于你的发展，当平台发展快了，我们会想尽办法再把你请回来，如果你还看得上我们；

如果个人的发展慢与平台，那么，我们也必须直接的指出来，要么你跟上来，要么我们请你离开，这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人，这个平台上，谁都有可能被取代，包括你我。所以，我们必须足够快的成长，甚至快于平台成长。

我前几天说，我们不再要85年以前的人加入团队了，这个论断很武断，微博上很多人骂我职业歧视，多天真啊他们，物竞天择啊！这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗？这种危机意识都没有，也就只能抱怨了。

2，学会开除人，是成为领导的第一步

当我们意识到，我们都会被取代，被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到，我们不能养闲人，不能允许庸人存在，我们必须让整个团队充满竞争，那么，我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人，是对管理不自信的表现，不敢快速的清理团队里的弱者，是数倍的浪费资源的表现，这些都是非常错误的。我们必须意识到，我们开掉一个不合适的人，实际上也是对别人的负责，换一个地方，对他来说或许有更好的发展。

3，我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化，先一定要有文化。有文化，不是说是都要硕士，而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则，才是最管用的规则。所有的显性的规定，都是手段，如果这些手段不能沉淀成潜规则，那么，这些东西就都会流于形式，劳民伤财。

所以，一方面，我们不能在团队里扔太多的规则，另一方面，我们扔到团队里的规则，都必须要能沉淀出潜规则来，不然就不要扔进去。

另外一点，只要我们有文化了，我们就有传承，我们有传承了，我们就不会断层，我们没有断层，就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题，我也不断的跟你们聊过，能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者，这世界什么才能不朽呢，是思想，是做事的方式。

我是个粗鄙的人，没什么正经样儿，也没什么美好的词儿，之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」，差不多是个意思吧，我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4，团队必须建立人才梯队

一个团队里，一定要有一个让人仰望的人，我称之为旗手；剩下的人依次向下，形成完整的梯队关系。

一个战争里，旗手倒下了，就要有下面的人顶上去，扛起这面旗。如果旗手倒下了，你向下一看，大家都一样高，那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降，就有点晚了，另外，空降除非是要跨梯队的空降，不然很伤团队。你空降的这个人，必须要比之前的旗手更高级，更能让人仰望才可以，不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识，其他的人就没什么盼头，没有盼头，团队就没有活力，没有活力，团队就没有发展。

另外一点，大家要注意对实习生的培养，你从零开始培养他，你是最容易影响他整个职业生涯的人，他也是最容易一直信任与仰望你的人，这，就是你的子弟兵。培养实习生，你必须要想清楚，你要交给他什么，人家凭什么追随你，你拿什么赢得人家的信任。

5，团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢，就是，我们的团队对内要抱团，同时要把自己打开，能跟别的团队融合好。

首先，团队内部的抱团是根本，这个没什么好说的，如果我们连这个都做不到，那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础，但是，我们必须警惕因为对内抱团带来的排外，什么意思呢，就是你这个小团队很团结，团结到跟别的团队没有什么交情，没有什么交集，你们自己玩的特别开心，但是，你们不参与跨团队的活动，你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观，你们也只招跟你们价值观完全一致的新人，你们判断新人的标准变成了只看价值观，不看能力，这是有问题的，非常有问题。

长久之后，你们的小团队就越变越小，就死掉了。我们必须把自己打开，主动融入到其他团队里，必须对内抱团，对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了，这样非常不好，我必须非常严肃的告诉大家，我们一定要杜绝这样的现象！

6，做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通，公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候，很多时候事情做的好不好，跟做事的能力不是完全正相关的，如何处理关系也是非常重要的，我掌握的信息要比你们多，所以，你们要先跟我沟通清楚；

其次是要跨部门同级的沟通，我们会发现，跨部门同级沟通做的好的人，他在推进事情的时候很高效，为什么呢，因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了，他会支持你，他支持你，他就能调动他下面的人来做这个事情，这个事情就很好推进了；

第三是向下沟通，我常说关心下属问私事，我们应该更多的关注下级的私事，多了解大家工作之外的生活，我们不仅仅是工作上的伙伴，我们还可以做生活里的朋友。这点上，我做的不好，大家要引以为鉴，不要学我。

7，做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈，我说你们要有政治觉悟，什么叫有政治觉悟呢？就是知道如何竞合，知道如何好好的合作，知道如何竞争，通过竞争提高自己。

有技能，有高超的技能，是平常的事情，这个行业来看，绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是，有政治觉悟的手艺人才是了不起的，这里的政治觉悟指的是做事的方法，简单说就是怎么把事情做成，这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展，那么，就必须要学会处理人与人之间的关系，这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么，拥有高情商才是牛逼的存在，这句话，大家得仔细理解，这很重要。

所以，通常我们需要示弱，作为产品/设计，看似我们有很多资源在手里，实际上我们手里什么资源都没有，我们最常遇到的问题就是合作，合作之前，你得想明白大家的利益诉求点是什么，如何交换利益达成合作。然后，你得更主动一些，学会示弱，把事情完成。

不过，我们必须要记住另外一句话，我们要有自己的原则与坚持，我不是要你们把什么都放下了，放弃了对产品的追求去做事，这就是顾此失彼了。

以上，是我的一些感受，符合我一贯的风格，比较直白赤裸，希望对你们有帮助，希望你们仔细的阅读，仔细的理解，想不明白的地方，找我单独再沟通。

最后，加油吧兄弟们，早日取代我！

—

kentzhu 2016.5.12

知乎上有个问题，问互联网公司的产品/技术VP真的比底层PM/工程师能力更好，要更忙吗？还是只是因为他们加入的早呢？

这个问题很有意思，背后的逻辑是，妈的，我画流程和原型是那么的利索，我写代码都能一秒千思了，你除了每天开会就是瞎指挥，还不就是因为你加入的早。

在说这个问题之前，我联想到几件事，我先说说这几件事。

我有一个同事做了大半年的运营工作，想转来做产品经理，征询我的意见。我就问他，你为什么要选择转做产品经理呢？他说，一方面是因为我很喜欢做产品经理，一方面我熟悉怎么使用脑图、axure原型软件。

这2个原因很熟悉吧，跟很多刚入行就要做产品经理的同学面试的时候的说辞是如此的一致。我听到这里，内心其实是有些不爽的，于是就继续跟他聊了一下。

我问了3个问题：你理解的运营是做什么？你理解的产品经理又是做什么？你说你喜欢做产品，你为此做了什么努力吗？

对话的过程就不赘述了。结论是，他理解的产品经理就是个画流程和原型的，同时能直接对话研发去做自己想做的事情；他为了喜欢做产品这个事情的努力就是直接转岗来做产品。

这个答案真的是让我崩溃的啊。

在我的团队里，一直在推崇的就是产品与运营更深度的结合，也从来没有人会担心运营做了产品的事儿是抢了功劳。那么，在这个环境里从运营转到产品最合适的做法应该是在运营的岗上多主动的做产品的事情，进而来判断自己是否合适，是否真的喜欢，然后才更好的判断转岗是否是合适的做法。万一不合适，就不要转了，重新评估自己适合做什么；万一合适，你的这段主动锻炼学习，自然能为了你的转岗赢得加分。

说自己喜欢某个岗位，于是就想直接转岗过去的，要么是只看重这个岗位的名字，要么就是叶公好龙，完全的路径依赖。

说回来，对产品的认知就是画原型同时能直接对话研发做自己喜欢做的事情，这个完全就是只看到了显性的部分，没有看到隐性的部分。

任何的工作，任何的问题，任何的事情，都有他的显性部分和隐性部分。通常，能为外界所知的都是显性部分，不为外人道的是隐性部分；为外界所知的显性部分，通常其实只占这个工作的十分之一左右，不为外人道的隐性部分，则占了这个工作的十分之九甚至更多。

显性部分是如此的明显，以至于很多人都认为这就是这个事情本来的样子；隐性部分是如此的不明显，以至于很多人都不理解。

有的时候我看一些产品和设计师的简历，当里面写着，我会熟练使用xx软件的时候，我内心里已经把他们都拒绝了。都什么年代了，现在写我会熟练使用xx软件说难听点，跟之前写我会熟练使用office软件有什么差别吗？都这个年代了，你连个软件都学不会操作，你还好意思来找工作…

另一件事情，

有几个朋友在做一些关于产品经理的社区，于是撺掇我去分享，分享怎么做产品。这样的撺掇，我是很心虚的，虽然说一直在做产品，但是一直毫无建树，喜欢写点东西吧，还会被人问，如何看待某大神说，博客写的好的人，都做不好产品？

你看吧，做产品这行业是有多难啊，本来就已经是人人都是产品经理了，然后运营跟产品还越来越界限模糊，现在连做产品的写几个字都被人质问了，哈哈

所以我就跟朋友们说，你这个话题太大了，我讲不来，你还是去找那些有牛逼闪闪的成功案例的人来分享最合适，这样大家比较信服。我继续悠哉的在我的一亩三分地里想说就说什么好了，这样我比较自在。

后来，我们谈了一个更具体的问题，一个产品经理到底需要具备什么样的能力呢？

说老实话，被问到这个问题的时候，我的内心也是懵逼的…你要说需要具备什么能力呢？互联网上有一大把的关于产品经理的能力模型，林林总总不一而足；你又说不需要具备什么能力呢？也有一大把人说了，百无一用是产品，互联网最高危职业也是产品。

我说，我不知道，但是，我可以换个角度来回答这个问题。

我的基本观点是，产品经理首先要把这个变成一个人精，然后需要有解决问题的能力，这就够了。

要把自己变成是一个人精，这是充分条件，要有解决问题的能力，这是必要条件。

作为一个手里没有资源，但是要驱动很多人一起行动的职位，让别人信你，愿意和你一起工作，这是最基础的生存技能。这个技能，概括来说就是人精。

你说我产品能力差点，但是我能团队团队啊，我认怂，我发动大家一起帮我想办法，然后大家一起去实现，我搞好服务，事情能解决；你说我产品能力强，我搞的事情都差不多对了，于是大家很相信我，即使大家不知道怎么干，但是大家认为我说的成功的概率比较大，大家也还是会一起努力去实现的；你说你能力不强吧，你团队融合能力还差，那你真的就是完蛋了，当然，除非你是老板，拿钱买雇佣兵…

解决问题这个就比较好理解的，一切看结果，能把事情做成了，就是牛逼，至于怎么做的，那是手段的问题。

所以，我常说，产品经理在入行的时候基本上都是会做产品的，后来读了几本书，就都不会做了。

发现问题 – 分析问题 – 尝试给出解决方案 – 合作推进方案落地 – 验证问题是否被解决。抽象来看，这就是产品经理的全部工作流程。

我发现我家里没电了，我分析有可能是跳闸了也有可能是欠费了，我跑去看电表箱发现还有100度电，我打开总闸一看，果然跳闸了，我把闸推上去，有电了。这就是一个解决问题的全过程。

但是，后来我们知道了很多名词，比如用户群定位、用户研究、需求、需求分析、原型，以及高大上的外来词比如产品经理、UCD、MVP、用户体验、增长黑客什么的，然后，整个人就蒙圈了。做事之前还得先想想这个流行词是啥意思，然后再从脑子里拿出来相对应的思路来搞…

会做产品的人都不说人话了，都开始搞一套一套的名词，想学做产品的先学名词理解，学完了只会拽名词，不懂这个名词的含义，没有人关注基本的常识。

过份的关注显性因素的后果就是，更少的人在乎隐性的因素，然后整体水平变的低下。

好，我们再回来说说开头的那个话题。那个话题的根源就是没看清楚显性因素和隐性因素。

相比与执行，更难的是决策，也就是常见的「瞎指挥」。

做执行多简单啊，就是个写命题作文吗，只要你认真审题，写个及格分太简单了，只要你在题目范围内，就算是最后错了，不至于背太多黑锅吧。

之所以写不出来，根本原因就是因为不相信题目，质疑题目，有2个结果，要么就是题目确实是错的，出题人还很民主，于是你逆袭一把，得了满分，但是更多的时候，质疑题目的结果就是连交卷的机会都没有了…

做决策就难多了，很多时候就是个半命题作文甚至是完全开放式的作文啊。你们知道历史上最讨厌的君王是什么样的吗，就是跟你打哑谜的，比如曹操这哥们，时不时给人一个空盒子，比如嘉靖这仙儿，给你个纸条，好了，你去干吧

你看到的决策是个结果，你没看到的是得到这个决策的痛苦过程；你看到的是慷慨激昂，你没看到的是激昂背后是要为业绩和兄弟们的生死负责任啊。

嗯，以上这段瞎扯有点超出了我的知识范围，回来继续说说做产品。

努力提高多一些隐性的能力，多看看方案是否符合常识，没事儿别追新潮词汇，对我们都有好处。

鲁克兄写了一本关于产品经理的书，叫做《产品的视角》，送了我一本来读。

我向来是非常的佩服能写书的人的，因为我虽然长期的写博客，但是，一直都写不好。发一条朋友圈，完全不用过脑子；发一条微博，需要思考一下；写一篇博客，需要构思一下；写一本书，则需要深思熟虑，所耗费的精力与需要的功力不在一个等级。

写一本书很难，写一本产品经理的书则是难上加难。产品经理这个职业一直在不断的进化发展，他的外延也在延伸，这是一个非常难以定义与描述的职业。同时，作为一个没有门槛的职业，有着非常高的隐形门槛，直接的导致就是面向产品经理的书，用户群非常难以归拢定位，他们的需求也非常之分散。如果我们说同行相轻，那么，互联网行业最相轻的职位，非产品经理莫属。

这本书说是写给-2岁到2岁的产品经理的，我一个高龄产品经理，耐心的读完了，依然很有收获。当然，也能看出这本书的编辑与作者都很着急要让书面市啊，连iOS这种书写错误都会出现在一本产品经理的书里，实在不应该。

借着读书的机会，写一些跟这本书无关的一些感触吧。

1、产品经理需要有强大的内心

有个产品经理觉得自己很委屈来找我聊天，我就问他怎么了。他说，我简直就是公司里最千夫所指的人啊。我说啊，不会吧，你说说看，你都做什么对不起大家的事情了。

他说，你看啊，出bug了吧，第一个被喊的人是PM；用户骂用户体验不好了吧，第一个被喊的人是PM；流程出错了吧，第一个被喊的人是PM…反正，基本上，只要是出了问题，第一个要被拎出来的一定是PM。

哈哈，你老是这样被拎出来，说明你重要啊。你不重要谁没事儿搭理你啊。哥们说，那不是啊，产品做的好不好，很多时候跟产品没什么关系，要看其他角色的配合啊。我现在听到用户体验不好产品不好的词儿就慌张，就觉得怎么老是在针对产品呢？

这应该是目前很多PM的现状与内心想法，觉得自己很委屈。觉得委屈就对了，觉得委屈说明还在不断成长，说明还有价值。你的成就，都是委屈撑起来的。

没有一个强大的内心，做不了PM，这是最基本的素质要求。

有一个强大的内心，就需要你能周旋在不同的业务方中间，能忍受他们的强硬，也能接受他们的无能；有一个强大的内心，就需要你能分的清哪些抱怨是无理取闹，哪些抱怨是真实需求；有一个强大的内心，就需要你能把业务或者老板的无理要求转换成研发能听得懂的能接受的需求；有一个强大的内心，就需要在不断的被召唤中，总结出来一套方法。

2、要抓住用户的贪嗔痴，但更要管住自己的贪嗔痴

这是一个很现实的问题，一方面，产品经理都是在利用人性的弱点来打造产品，但是，同样的，产品经理也是人，也有人性的弱点。当我们把自己人性的弱点带入到自己的作品中的时候，就会出现问题。

我之前写过一些文章反思我这几年的做法，最开始的时候我是喜欢耍酷的，经常会在产品里放一些酷炫的动画也好，繁杂的交互也好；后来，高级的交互都不用了，该为比较平淡的处理；再后来，则是更多的考虑如何更自然。

说官话，说套话，说人话。形象点来说，就是这么一个蜕变的过程。

产品经理看上去，真的是一个人格分裂的职业。你要先站在上帝的视角去搭建一套东西，然后你要迅速切换到人类的视角来感受这个东西，再然后你又要切换回上帝的视角来引导大家使用。人格分裂啊….

3、常识是一个无法规避且极度重要的问题

我曾经写过一篇关于常识的文章，常识的问题是如此的重要，以至于我们在实际中都会忘记他们。

有次参加三节课的产品马拉松，大家做的产品创意都很好，但是，几乎都忽略了关于常识的思考。想象太过美好，必然导致现实极度坎坷。

我经常会重复的去看一本叫做《简约至上》的产品设计书，因为这本书讲的都是非常基本的设计原则，之所以不断看，是因为这些原则都太常识了，以至于经常被忽视与自我遗忘了。

后来，我也会翻看自己的旧博客，因为那些内容都是我在那一刻的反思与总结，也都是常识的问题错误。非常识的错误，基本都是专业性的东西，一旦你掌握了，就不会忘记，比如一个方法论，比如一个分析方法。

学会尊重常识，也是一个很基本的素养。

4、产品经理是可以培养的

我很早就认识布棉，后来他跟我说他做了一个PM的培训组织，叫做三节课。于是，我们探讨了多次，产品经理到底是否可以通过培训来培养？

后来我去听了他的三节课，去参加了他的产品马拉松，我改变了看法，产品经理是可以通过机械的长期的训练来培养的，并且培养出来的产品经理基本都可以达到及格线。

再怎么说，也是一个职业，一个职业就有一个职业的基本流程玩法，按照基本流程玩法，不至于出错，这就是能送上路了。

一直以来的产品经理培训组织，过于急功好利或者狭隘，所以，要么就是找一堆名人来刷脸带流量，但是学员没有直接的收益；要么就是讲师都是临时不断变化的，不能形成有效的系统理论。

三节课的3个人，在产品思路、产品方法、性格上都非常相似，他们一起探讨的一套关于产品的方法论，是一个很系统的理论。用户、产品、运营，一个套路打出去，只要持续练下去，不会走样，这样的培训方式才是对的。

作为评委，参与过三节课的产品马拉松，这实际是一个关于产品经理实操，领导力，应变力，抗压力的课程，是产品经理能力的另一方面训练。

听说布棉他们3个已经全职出来做三节课这个事情了，我很期待，期待他们能为中国的互联网产品行业输送更多优秀的产品经理。

5、产品的方法论没有对错，只看你怎么运用

就像我之前说的，要建立一个产品循环，可能到现在，还是有很多人不会理解什么叫产品循环，为什么要循环。

你看，这就是属于我的方法论，我一直以来就是依照这个方法论来做的，效果还不错。

你从入行开始，会听到很多很多的方法论，会遇到很多的人用很多不同的方法很好的解决了问题，这些方法论都是对的，也都是错的。

你用起来顺手的方法论，就是对的，你用起来不顺手的方法论，就是错的。关键的关键是，你需要去有意识的建立这么一套方法论。

6、要注意身体

最后的提醒，产品经理是一个高危职业，请务必注意身体。

之前跟几个做数据分析非常厉害的产品经理交流，我们谈到一个话题，为什么很多产品经理做不好数据分析？或者说是，做的那些个事情，看上去都那么的狭隘，摸不到G点上？

其实，并不是数据分析有多难，也不是数据有多难提取，而是因为最基本的问题没搞清楚，后面就全乱套了。

比如，说转化率，首先不清楚分子和分母代表什么，如何定义，后面完全不知道如何去提升了。

一般来看，

比率=分子/分母。

要让比率提升，就2个方法，要么将分母减少，要么将分子扩大。这是一个小学生都知道的基本原理。

现实状况下，因为产品在不断迭代，所以分母往往是不断变大的，那么问题就转移成如何让分子变的足够大，分子扩大的速度要高于分母扩大的倍数，这个时候，比率一样会提升。这是一个高年级小学生都知道的基本原理。

然后，再往下去拆解就是具体该如何去操作了。

一般来看，

订单量=使用人数*使用频率。

使用人数=新用户+老用户-流失用户

订单量=（新用户+老用户-流失用户）*使用频率。

所以，要提高订单量就要去改变几个元素就好了。剩下的问题就变成了，如何去拉新用户、促进老用户活跃、防止用户流失、提升用户的购买次数/使用频率。

一般来看，

表达一个问题的逻辑，概括起来看就2种，横向展开、纵向分解。

于是，你会发现，绝大多数的演讲，都是这样2个逻辑开始的。要么就是跟你说1，2，3，4；要么就是先提出一个问题，然后分析这个问题，最后提出一个自己的主张解决了这个问题。

…

这样的例子还有很多。

这些最基本的公式就是所谓的内在，无非加减乘除，根本都用不上更复杂的数学。这些内在是思考问题的起点，把基本公式弄清楚是解决问题的最基本步骤。

搞清楚内在的基本公式再分析问题就会事半功倍，搞不清楚内在的基本公式就去分析问题自然就是事倍功半。

刚才举的例子是正向拆分，一般出现在拍kpi或者制定规划的时候。其实，反过来，通过现状追查问题也一样适用。

实际情况上看，某个比率持续走低，怎么办呢？

1、把这个比率的分子与分母确认下来

2、影响分子的因素是什么，影响分母的因素又是什么

3、近期这些因素的变动情况是怎样的

4、…

你就会发现，你能通过一个基础的公式，把很多事情连接起来了，找到了相互联系，然后答案就自然的出来了。

内在都是很简单的，外延一定是很复杂的。

如果直接从外延入手去思考解决问题的办法，得到的就是一些苦劳的招儿，并不能足够高效的解决问题；如果从内在入手去解决问题，得出结论的过程可能会比较慢，但是，得到的一定是能高效解决问题的妙招。这也是我们常说的罗辑思维能力的一种体现。

使用这种从内在到外延的分析方法分析问题的时候，常常会遇到一种现象，需要单独的说一下

比如，

分析订单量的时候，发现，很多用户不来购买了，但是各个指标都没有明显的变化，于是，就陷入僵局了。

必须要说明一下，所谓的数据分析，并不是说，所有的数据都是存储在我们的服务器上的，我们就只能用这些数据去做分析。更多的时候，最笨的办法就是最有效的办法。

上面说的那个例子，最简单的解决方案是什么？打电话！

设计好你想了解的问题，然后，直接打电话过去跟用户交流，直接问。或者找到用户，做线下访谈，又或者，去观察用户是如何使用的。

依赖技术是我们这一带入最值得骄傲的地方，过渡的依赖技术是我们这一带入最可配的一种思维。

不妨我们停下来思考一下，

你现在做的事情，你搞清楚了他的内在了吗，那个最简单的公式？

这个内在往外延都有哪些呢，那些关联着的因素都是什么？

我们现在做的事情，就是在做事情，一叶障目的做事情吗？

没想好更好的标题，凑活就这么用吧。内容很长，思路有点乱，请原谅一个30岁综合症的男人的表达能力。

1.

有位记者朋友有一天问我，「作为产品经理，2015年有哪些产品让你印象深刻，为什么？」

这个问题，我认真的思考了半天，回答了2个字，没有。

给出了这个答案之后，作为产品经理，我其实是很伤感的。

这一年，我看到的是，更多的产品在产品架构上越来越一样，在信息呈现方式上也越来越一样，就产品设计本身而言，没有值得回味的。

打开你手机里的APP，你会发现，几乎全中国的在线旅游APP首页都一模一样，几乎全中国的电商APP的首页都一模一样，几乎全中国的外卖APP的首页都一模一样的，几乎…

09年算是移动产品设计的元年，这1年，Symbian系统基本谢幕，Android系统崛起，iOS系统成为公认的新纪元。从这个时候开始，互联网的产品设计，我们不断讨论的是登录与注册设计、导航设计、流程设计、信息呈现的方式设计。

讨论了这么些年了，启蒙的任务基本算是完成了。那些原本就该是常识的内容，终于成为了设计的基本常识，只要不是智商低下的设计师与产品经理，基本都应该能掌握了，当然，也包括老板们。

所以，当前的互联网产品设计越来越模块化，标准化，大众脸化，也是可以理解的。互联网的产品设计，进入一个相对稳定的平淡时期。

2.

09年到10年左右，互联网的创业是idea取胜；10年到11年左右，互联网的创业是产品取胜；11年到12年左右，互联网创业是流量取胜；13年到14年左右，互联网创业已经是运营取胜了，这一点在O2O领域表现的极为明显。

互联网已经从一个少数人才能掌握与理解的工具，变成了一个大众基本都可以玩的开的普通工具了。计算机语言，在这些年中也在不断进化，他越来越被大众认同，也越来越贴近大众的基本操作习惯。

作为产品经理，在接下来的职业生涯中，必须将能力更多的向运营偏移。

在这里，你可能会跟我较个真，「产品设计」这4个字跟「产品经理」这4个字一样，包含了很多东西，广义上的他们本身就包含了运营相关的，那我无话可说。

我只是想说，我们在思考一个产品的功能的时候，需要更多的去思考，如何让用户自己在这个功能中玩起来，并且这个功能具备一些自传播的属性。

3.

在写出以上这段文字的时候，我翻了2次我的微信，回复了3条消息。

微信就像是一个巨大的黑洞，它掌控了中国移动互联网用户太多的时间，虽然用户消耗在移动互联网上的时间越来越多，但是，微信所能掌控的更多。

夸张点说，微信实际上在一定程度上是封锁了移动互联网的创新的。

用户越来越多的时间被微信掌控，留给其他APP的时间越来越少，而利用微信来创新的空间有限，大家能感受到的是，流量越来越贵…

你可能会说，可以做一个微信公众号来代替APP，以你们实际的体验来看，这个其实并不那么可行，对吗？

3.

我从08年开始从事互联网相关的工作，从08年到15年，是中国互联网飞速发展的几年。

中国互联网的发展，实在是太快了，以至于，「颠覆」这个词不断的被提起。颠覆是中国互联网人最喜欢说的词儿，也是让中国互联网从业者最引以为豪的词儿。

从现象上看，媒体资讯确实又被颠覆的迹象，零售行业看上去也好像被颠覆了，生活服务似乎也是？

有次，一位从事电商行业的朋友说，「中国零售行业每年大概20万亿，这其中还不包括偷税漏税的；电子商务每年大概2万亿，这里面还包括了刷单的…」

颠覆，何来颠覆？

快速发展的互联网，让我们变的非常自信，看不上传统行业。

一个做传统行业的朋友跟我说，能在传统行业里挣钱的老板们，除了懂的生意，更多的懂的人情世故，社会经验。从事互联网的人，挣得一直都是最苦逼的钱，苦逼的挣那么点钱，累死累活。

不论是传统行业，还是互联网行业，说到底都是生意，工具的运用，只是生意里很少的一部分，对生意本质的理解才是最核心的。

一个传统行业的人，已经可以较为轻松的转行都互联网，而一个互联网的人，其实是比较难的能转行都传统行业的。

从事o2o这些日子，这个感受最为强烈。

4.

伴随着「颠覆」出现的，还有一个词儿叫做「降维攻击」。

用所谓的互联网思维去干传统行业，是一个简单的降维攻击的例子。我个人比较悲观的认为，这种降维攻击的优势，正在慢慢不明显。因为别人已经升维上来了啊。

这也是符合事物发展的一般规律的。

开始大家在一个规则下生存，新一代人出现之后不断被这个规则所挤压，新的一代人为了生存要去打破这个规则，新的一代人创建了一个新的规则，更新的一代人出现了。建立规则，打破规则，建立新规则，打破新规则，就这样的螺旋上升。

连续1年没有让你我印象深刻的互联网产品出现，意味着，规则就要被打破了，至于这个新的规则是什么，不知道。

5.

原研哉是日本一位享誉盛名的设计师。在原研哉的设计思路里，不去创造新的东西，而是针对现有的设计去做再设计。

往回看，「再设计」也许可以为了找到一些不一样的思路。

以我粗浅的理解，之前的阿里巴巴与58同城做的是信息的生意，贩卖信息，但是交易不在平台发生。

现在的一亩田与58到家做的是交易的生意，贩卖信息进化到了交易闭环。

回头再来看，这样的「再设计」更加的需要深入到传统行业里去，需要更加谦虚的去传统行业里学习才行。

6.

未来会是怎样？

不知道。

1.

我刚参加工作那会儿，穷，过年回家只能挤火车。

但是火车票又很抢手，那个时候还没有今天的网上购票，大部分需要靠线下排队，或者去找黄牛。

于是，对于买回家的火车票就有2种方式了，花时间去排队买，或者花钱去黄牛那里买。

我有个朋友的选择是花半天的工作时间去排队，他觉得买票的事情更重要，毕竟买不到就回不了家啊。

我告诉他，加价100去黄牛那里买更合适，他觉得多花了100块，不值。

我就给他分析，你半天时间，算请假还是旷工呢？请假，按照当时的工作情况看，扣掉的钱跟100块差不多。但是，你浪费了不必要的时间啊，大冷天的在外面站半天，挤过去了还可能没有票。

浪费掉的时间、受冻、以及不是百分之百能买到票，这些都是隐形的成本。

加价100块，可以有票，多出来的半天时间，可以做更多的事情，这些事情对自己的价值要大于那100块钱。

2.

我自己折腾创业那会儿，跟苍老师聊关于招人。

苍老师跟我说，如果我遇到一个人，能力符合我的预期，他要的薪水也符合我的预期，我一般都会在他要的薪水的基础上再加个1千块到2千块。

我说，这部分成本没什么必要啊

苍老师解释说，按照14薪算，一个员工，你多给他1000块，算上社保公积金什么的，一年你多出来2万块不到的成本。

但是，多给的薪水带给这个员工更大的激励，他能创造出更多的价值，这个价值将远远超出每年的2万块支出。

换一个角度看，假设你每年有10个员工是这么招进来的，你会多花20万的成本支出。20万是什么概念呢？就是一个市场活动的价钱，或者一次市场投放的价钱，按照正常的投放转化率算，这20万其实带来不了什么用户。

一样的价钱，换来的价值差距太大，一样的成本，收益差距巨大。

3.

有的时候聊天，经常大家会问，你住哪里啊，怎么上班来啊

我的习惯，早上上班一定是地铁，因为肯定不堵车，快。当然，坏处就是，拥挤，以及要走一段路。

我试过开车/专车上班，你永远不知道今天早上是堵还是堵到死，堵到你在车上做什么都觉得闹心。

平时有重要的事情，必须准时的时候，我一定会选择地铁，因为这样是达成目标最保险直接的方式，其他的都不重要。忍受不了挤地铁？那说明你心目中没有一个必须要达到目的的信念，这个信念必须唯一。

上班要准点，为了准点，要么就很早出发，开车上班；要么就不用那么早出发，挤地铁，然后走路锻炼身体。

不同的路径，成本不一样，实现方式不一样。

4.

我一些刚入行的朋友跟我聊天，说自己对工作的困惑。

我就问他们，你觉得目前对你来说，你最宝贵的东西是什么，最迫切需要的是什么？

对于年轻人来说，最宝贵的是时间，最迫切需要的是技能。

这是2个最根本的指标，不要浪费时间在不能让你快速成长的事情上。我们最不能耽误的就是时间，一个不到30岁的人，跟一个即将40岁的人，在面对很多事情上，选择会完全不一样。

5.

跟一些创业的朋友聊天，最大的感触就是，只有那些怀着我就是要赢，其他的都特么不重要的信念的人，才会赢。

为了能赢，他们可以忍受屈辱，可以妥协，可以不惜代价，值得佩服。

我刚毕业那会儿，一位长者告诉我，只有你自己在乎你自己的时间，你的时间才会有可能值钱。

所以，放下眼前的事情与执念，算一算成本吧。

我们先来说说常识这件事。

什么叫常识呢？在我的理解里，说出来大家都能第一时间理解，但是，一到实际情况就会被忽略的，大概就是常识了。

比如，

题图是一张关于流量获取的常识，想要便宜且精准且大量，这样的流量臣妾是一定办不到的；

再比如，

想要快，想要便宜，还要服务好，这样的专车，也一定不会存在的；

再比如，

想要设计师很快完成设计，想要高质量的设计，还给设计师很少的薪水，这样的设计师，如果有，请联系我，我愿意出三倍的价钱！

还比如，

用户都喜欢干净简单的页面；

再比如，

用户都不喜欢找，也不喜欢繁琐的操作；

再比如，

如果这个事情不能做，你要提前告诉我，我错了，你要告诉我怎么做才是合适的；

尊重常识就是回归本质，而尊重常识是产品设计理念的起点。

你可以从这个起点延伸出很多理论观点，比如不是以用户为中心来设计的产品体验一定不会好；比如不符合用户基本预期的设计一定是别扭错误的；比如没有合适场景的产品功能一定是无意义的，等等。

尊重常识是如此的重要，又是如此的平常，以至于我们在大多数时候都会忘记它，脱离它，做了很多看上去很美的产品出来。

在2013年的时候，我说在交易类网站，尤其是在移动互联网时代，为什么要让用户登录呢？很多产品不理解，觉得我这是在瞎扯。

但是，这就是一个基本常识，用户来你的网站是为了买东西，登录是你给用户设置的门槛。我从来没见过你去哪个小卖部或者商场买东西，要先成为他的会员的…（当然，高端俱乐部除外）

以上说的是关于产品理念的常识，其实，「做产品」这件事本身，也有它的常识。

这个常识就是，功能的外在表现是要靠内在去驱动。类比起来就是，表皮破了可以很快修复，但是心脏坏了，人就死了。

换句话说，我们要把更多的时候花在思考产品的内在驱动，花更少的时间去处理产品的外在表现。

什么是产品的内在驱动呢？

用户是谁，用户在什么场景下，用户的需求是什么，通过什么途径可以解决这个需求，解决这个需求我可以从中获益多少？

什么是产品的外在表现呢？

产品的基本流程是什么，产品需要多少个频道/类目，产品是APP还是微信公号，产品用什么颜色，产品叫什么名字？

常识就是，我们要花90%的时间去思考什么是内在，花10%的人力去实现外在表现。

我之前说，一个好的设计师一定是要先思考很久，然后才开始打开软件画图；其实，一个好的产品经理也一样，一定是要先思考很久，然后才决定开始一个功能。

回归常识，设计如此，产品如此，商业也是如此，共勉。

1，互联网产品的设计，其实就是一次次的服务过程

我会经常被问到一个问题，互联网产品设计到底是怎么回事？

虽然从业有些日子，但是，说老实话，我并不能给他下一个明确的定义，实在惭愧。

我自己的理解里，互联网产品设计，其实就是一次次的服务过程。产品设计就像是一个「黑盒子」，用户触发一个内容，内容被传递到「黑盒子」里，然后输出给用户。

而这个服务一定是正向的，这才有效。什么叫正向的呢，就是用户一个微笑着触发了内容，你给用户的反馈应该是让他继续微笑着的，至少不能是愤怒的，或者很不爽的。

举个现实的例子就是，跟政府机关打交道，就是最好的反例。

之前有个非常被推崇的理论，产品经理需要把用户当成傻子，同时，自己还要有能力快速的变成傻子，你变成傻子的速度与你做产品的牛逼程度正相关。

我一直在思考这个问题，首先，用户肯定不是傻子，用户都非常的聪明，尤其是在有利可图的时候，请参见专车刷单。

其次，为什么要把用户当傻子呢？就是说要把他当做什么都不会。这是合理的吗？似乎也不合理，你只要不违反常规，智商及格的人应该都可以理解吧。

那么，用户真的是小白或者傻子吗？我认为不是的，用户只是在等待被服务，等待享受被服务的那个感觉。

我们要在最开始的时候用仆人的视角看待用户的诉求，理解他想要被服务的感受，然后，切换到上帝视角，把他的一些诉求枪毙掉，把他的一些需求像一个朋友一样的满足掉。

这是我理解的所谓「把用户当成傻瓜/小白」。

2，要做好这个基于「黑盒子」的服务，逻辑很重要

坦率的讲，这个世界上，很多事情不是靠逻辑能解决的，比如感情，比如夫妻关系。但恰恰因为这样，作为一个产品，逻辑能力就很重要了。

用户提出一个需求，是没有明确逻辑的，他只是很散乱的表达；业务方给你提出一个需求，通常也是无逻辑的，他只是很带感情色彩的表达了自己的需要。

所以，产品设计者需要依靠逻辑将这些需求进行一次解析，找到里面的规律，最后，用计算机的语言表达出来。

通常，我们借助流程图、线框图来表达我们梳理出来的关于设计的逻辑；通常，我们借助版本迭代、项目管理来表达我们梳理出来的关于实现的逻辑。

3，服务是一个很微妙的传递过程

服务是一个很微妙的传递过程，而作为设计者，尤其要对这种感觉有深刻的认知。

通常面试产品经理，我会问一个类似的问题，比如：我和他围着一个桌子聊天，桌子上摆有水，我故意把水摆的靠近他一些。我们聊了一段时间之后，我对他说，麻烦把桌上的水递给我。

在我的观察里，大部分的面试者拿起水就给我了，有一部分面试者会说，需要我帮你拧开吗？你看，这就是一个非常直观的关于服务的感觉的传递的过程。因为他意识到我们聊了挺久，我可能是口渴了，我需要喝水，我拿了瓶子需要拧开。

有些人的意识里，并没有服务的概念，他们的意识里充满了逻辑。

我们有的时候需要在产品里礼貌性的拒绝用户的一些行为。大部分的产品经理的做法就是直接堵死用户，或者冷冰冰的提示用户，你被禁止做这个那个的。

后来，我跟大家分享一个生活中的例子，对于一些需要追求翻台率的饭馆，你会发现，有些饭馆可以做到让你很舒服：

我们楼下的食堂，你刚吃完，就会有收餐盘的阿姨来问你，吃完了吗？你还没明确回答，盘子可能就被抽走了；

一些高档的餐厅，看你吃完了在聊天，就会有个服务员站在你旁边，也不说话，就那么看着你；

肯德基和麦当劳则是基本上不会赶人走，他是通过店内的灯光、座椅等环境的设计，让你感受到想要赶紧离开

4，服务意识式的微妙感觉来源于对场景的理解与还原

我在很早的时候就提出来说，对于产品设计而言，场景非常的重要。

不过，我很沮丧的事情是，我始终没有能找到一个非常简单直白的方式像大家解释什么是场景，如何培养场景感觉，如何把场景感觉应用到产品设计中…..

在跟大家沟通需求的时候，我首先一定会问的问题是，不要先将功能点，先给我讲讲这个功能的场景。

后来，我发现好的产品经理在对场景的描述上，非常到位。他们很擅长讲一个动人的故事，他们的故事里有时间，有地点，有人物，有行为，还有一些绘声绘色的描述，你能一下子就理解了他的想法。

而一般的产品经理，在场景描述上非常的干瘪。我在什么时间什么地点，我要干一个什么事情，我这么操作，然后就成功了。

一对比看，元素都没少，很机械很枯燥，完全不能让人理解到他的想法。

举个例子，大家可以试着描述一下，你的爸爸明天坐火车来北京了，他对互联网和手机都不熟悉，本来是应该你去火车站接他的，但是你有一个非常重要的会议，没办法亲自去接他，你于是帮他订了一辆车这个故事。

可以相互讲讲看，你就能看出来差异了。

5，不会讲故事的产品不是一个好产品

产品设计就是在对你的用户讲一个故事，你把这个故事用计算机语言讲给他听；用户运营也是在对你的用户讲一个故事，你把这个故事用文案，活动，激励等方式讲给他听；品牌营销更是讲故事了；甚至连融资上市，都是在给投资人讲一个故事。

我们可能去过不少饭馆，我们注意观察的话，他们店内的墙上都会有一个故事。过桥米线店、羊杂割的店里讲的一般都是这个菜是怎么来的，套路基本差不多；还有一些饭店的故事是说某些牛人来吃过，套路也都差不多。

我去过一次雕爷的薛蟠烤串，我第一次见到一个烤串店里，用很精美的彩页，把羊的不同部位都标出来，并且做了注解。更牛逼的是，串烤串的签子都有说道，还包装了个儿时的感觉出来，这个故事讲的实在是精彩。

讲故事的最高境界，就是我们最近常见的情怀了。大家不要瞧不起，能把故事讲出情怀来，是非常牛逼的境界。

6，试试醒着的时候做梦

盗梦空间里最牛逼的角色是营造梦境的那个人。试试醒着的时候做梦，为自己编一个梦，你来臆造事情的发展走向，可以锻炼自己讲故事的能力。

白日梦做多了，真的不是没好处的，相信我。