知乎上有个问题，作为一个互联网人，在未来5年内你觉得做产品更有前途还是做运营更有前途？

最近处于总结复盘期，所以，对这个问题很感兴趣，贴一下我的答案。仅代表我个人的看法，还是那句老话，我就这么写，你就那么看，别多想。

—

我是这么理解这个问题的：

1）所有的讨论都是围绕在「未来5年」这个大背景下的

2）我们所处在一个分工合作的社会，分工的角色是否重要，取决于影响分工的因素

3）生产力决定生产关系，互联网里的生产力是技术。所以，在技术、经济、文化三者共同的影响下会决定分工因素的变化。

所以，我会按照以下的逻辑来说一说我的思考，比较长：

1、2016年到2021年的中国互联网会发生什么呢？

1）手机技术的发展，带动了移动互联网的发展，引发了中国移动互联网的启蒙运动，从09年到16年，7年过去了，这7年时间，中国互联网的发展支柱来源与这个技术的发展。

7年后的今天，手机技术进入疲软期，新的技术进入孕育期。不论是VR还是新的可穿戴设备，甚至是大数据的发展都还不能定论。

技术本身不具备商业价值，但是，技术确实产生商业价值的源泉，现在的中国互联网，正处在新旧技术交接的阶段，旧的技术驱动出现疲软，新的技术还未形成驱动。

2）中国互联网产品的发展，在过去的10年时间里，完成了一个重要的转变，把很多专业变成了常识。

10年之前，大家说UCD，说UX，说不要让用户思考。大家不断讨论的是如何做好一个交互，如何使用用户场景解决问题。10年之后，这些内容的普及工作完成了，很多之前看上去不太能被人接受的东西，变成了常识。比如，我们要简洁一些，我们要聚焦核心功能，我们要做MVP。

在此，微信功不可没，微信的成长，对互联网产品设计的普及起到的作用，比过去10年中国全部设计师和产品经理的作用都大。

完成普及之后，一般会有2个走向，更专业，或者更不专业。现在中国互联网的产品设计师和产品经理们就在这样尴尬的境遇下生存着。不可避免的，产品设计已经是个劳动密集型产业了。

3）中国互联网的竞争，从点子的竞争到流量的竞争，慢慢会回归到商业本质的竞争。

当然，我们不能说之前的竞争就不是商业本质的竞争，也是，但是，没有现在这么的透彻。

整个中国互联网的市场前10年，就是一场收割稻子的游戏。收割稻子的核心是什么呢？是看谁收割的快，收割完了再去把稻子变成稻米。

现在的境遇是，容易收割的稻子都被收割的差不多了，部分收割的多的人已经进入到变成稻米的阶段了。

新进入的选手，要么寻找那剩下的不多的稻子，要么，就是把自己收割的稻子变卖给大户人家。这就是这几年，为什么这么多合并案例的一个不严谨的解释。

总结来看，从技术、市场、专业这3个方面，未来5年是一个非常之不确定的过渡阶段。基本特点如下：

1）会有一个3年左右的低谷稳定期，不会有大的新技术被应用，大家会依附与现有技术的应用来做深耕运营。

2）产品跟运营的分工边界导致了产品工作进入一个比较艰难的探索时期。因为这一阶段要做出好的产品更难了，所以，一大部分之前借风口的产品经理会在没有风之后掉下来。

3）根据上面2点，自然而然的，运营会成为未来3年左右的一个重要的角色。这是时势造就的。

2.5年太长，我只敢想3年。

问题问未来5年，5年来衡量一个让摩尔定律失效的行业，实在太长，只敢想3年。未来3年来看，我有如下思考：

0）互联网会成为一个新的劳动密集型行业，但是，技术最终会变成新的主导

1）运营会成为主导角色，原因如上

2）产品和运营之间的分工越来越模糊，一个新的角色会出现，叫做产品运营。

任何一家继续有很明确的产品和运营区分的公司，都将在公司运营效率上有极大的压力。融合了产品和运营的这个角色，将会成为大多数公司争抢的新岗位，这个岗位既要懂业务，还要懂产品，更要懂沟通协调。

3）产品经理这个职位会越来越被诟病，直到产品经理们自己开始往更专业的路子上走，或者往更融合的路子上走。

4）85年成为从事互联网行业的一个分水岭，85年之前的人会被大批淘汰，90后和00后会以一种他们看不懂玩法搞出全新的一套思路。

3.

我是个悲观主义者，不论你是产品、运营、商务、研发，我们，都应该更多的懂一些别的角色的知识。

我们都应该开始有意的更多的关注互联网之外的东西。互联网对85年这一波人，带来了很多幻象，这是有害的。

以下内容可能引发你的不适，请不要在旁边有人的时候观看，以免误伤。

1，我一般不接陌生人电话，尤其是在微信流行起来之后。

所以，了解我的人都知道，找我通过微信或者邮件要比给我打电话更快速，当然，如果有急事打3遍以上我是会接的。

2，添加我为微信好友不需要验证。

先讲一下目前我实验出来的微信针对聊天的几个策略：
1）如果你没设置「加我为朋友时需要验证」，则别人知道了你的微信号就可以直接跟你对话；
2）虽然他可以直接跟你对话，但是实际上他不是你的好友，你的好友列表里没有他，但是他的好友列表里有你；
3）如果你没设置「加我为朋友时需要验证」，且你设置了「允许陌生人查看十张照片」，那么，当他通过查找你的微信号找到你时，可以看到你的十张朋友圈，而当他添加了你为好友时，他无法看到你任何照片了；

所以，现在你们懂我为什么要设置添加我为好友不需要验证了。

如果你有急事找我，直接开口跟我说，我看到了直接回答你，这一次的对话就结束了。你可以快速联系到我，效率很高。

如果我跟你不熟悉，你高效率的跟我沟通完了，那就结束了，你也不必在添加我为好友之后，思考半天要不要朋友圈屏蔽我，省事儿。

3，不要只打招呼不说正事儿，在即时通讯上，这很低效，也很没礼貌

如果你尝试添加了我，然后一直问我「在吗？」我永远不会回复你；
如果你尝试添加了我，我也添加了你，你每个节日都给我群发消息，包括父亲节都祝我节日快乐，我会删除你；
如果你尝试添加了我，我也添加了你，你没事儿就发个测试，看我有没有删除你，收到这个消息之后我会第一时间删除你；

4，我的朋友圈从来不屏蔽任何人，包括我爸妈跟老板

我的朋友圈是生活的，我也需要一个地方记录生活；我的微博和微信公号是做广告的，我也需要一个地方做广告。

我的微信公号也是不拉黑任何人的，我想写点什么就写点什么，你想赞赏点就赞赏点。

你看，我的老板都会偶尔赞赏一下我的文章，虽然很抠门，赞赏给的非常少。

我开始是屏蔽其他人朋友圈的，后来我觉得有点累了，如果我的朋友圈里没有卖面膜的，也没有做代购的，你们聊天的时候，我都没有参与感，这不好。

作为一个陌生人，不要给我发消息让我给你开个朋友圈，那是因为我还没添加你为好友。
如果你想看我的动态，请看我的微信公号，这个解决方案，是我问Allenzhang之后，他告诉我的。

5，我基本不会主动从你的主页进去看你的朋友圈

信息太多，没那精力，我也没那在乎你是不是屏蔽了我。

我们都互相讨厌彼此，但是我们还不相互揭穿，这样挺好的

6，我几乎不参与任何微信群，家庭与工作的除外

大部分的群都是有「时效性」的，微信的群也是基于这个设计的。很简单就可以拉几个人进来，大家balabala聊，聊完，群基本也就冷静下来了。

而那些动不动就几百人的群，每天产生几千条消息，即使没有消息通知，变成小红点，也看着很累，更关键的问题是，亲们，你也不看啊….

而且现在退群那么人性的不再有提醒了，多贴心啊。

当然，你会觉得在很多群里，是你人脉广的一种表现，你跟很多牛逼的人在一个群里，是你牛的一种表现，那我只能呵呵了。

工作的群是无法退掉的，当然，大部分时候也没什么闲聊的存在的。

7，我的微信基本消息都是关了的

超过3个人的群，消息基本都关闭了；消息推送没有声音也不震动；不显示消息详情。

我已经跟好几个每次跟我见面都说自己忙的不可开交的CEO们建议，把你们的微信消息都关掉，然后再跟我好好聊天。

下次我们再见面的时候，这些觉得自己忙的不可开交的CEO们都很感激我，如果你也这样，你可以试试我这条建议，这条免费。

8，我会点赞任何我感兴趣的朋友圈内容

点赞，不是认同，只是我想mark一下，看看后面的我认识的朋友是怎么看的。

所以，当你们吐槽我现在做的产品的时候，我也点赞了，不要奇怪，我只是想看看还有没有其他朋友在下面附和吐槽，我好评估他的重要性及紧急性

9，越是被朋友圈分享的多的链接，我越是不会点击

这个好像很难解释为什么，但是，我对传播的多的信息，有天然的抵制。

同时，我关注很少的微信公号，大部分微信公号的内容，都会在朋友圈传播，我关注一些冷门的微信公号。

10，感谢你们一直读完，我这么装逼，你们还这么忍着

这两把刀，对于学习设计的人，不管是工业设计还是互联网设计，应该都很熟悉。当然，如果你是一个无印良品的忠实消费者，你关注无印良品这个品牌和他的设计理念，你应该也很熟悉。

今天从这两把刀开始谈，主要分享我自己思考的几个方面：设计的确定与适用性；设计背后的驱动力；关于空的哲学。

设计的确定性与适用性

再回来看这两把刀，上面那把刀，是典型的德国设计风格，下面那把刀，是典型的日本设计风格。

首先从风格上看，两把刀的设计都是符合一定的「简约」风格的，没有繁杂的装饰与设计。

从设计本身来看，上面那把德国刀的设计，最重要的特征是它非常符合人机工程学。

人机工学就是用科学的方法、理性的手段、量化的指标，把产品很严谨地处理成人机交互的形式，德国就是人机工学的代表。

德国的刀往往喜欢做成全钢，即刀身和刀柄是一体式的钢，可以说这种工艺难度和精度都相当高，一把好的德国菜刀是的确可以用很长时间的。

下面那把日本的刀，最重要的特征是它具有非常广泛的应用场景。

日本的文化里面有一种刀，刀柄是直的，截面看可能是圆的，也有可能是倒角矩形的，不像德国设计的带有线条的符合人肌肉握持。

而且日本的菜刀往往刀柄和刀身并非一体，那是因为日本设计者希望刀柄可以随时更换，留给使用者足够的使用空间。

从设计的角度看，德国刀的设计是确定性的，它使用非常严谨复杂的方式，使得这把刀在某个确定的使用场景下，能最大程度的发挥价值；日本刀的设计是适用性的，它使用非常自然的方式，使得这把刀可以适用多种不同的使用场景。

我的家里有一套非常完整的双立人道具，我非常的喜欢，这套刀具有切肉的，有剁肉的，分工细致，用合适的刀，省时省力，但是，我常常会搞不清楚我此刻该用什么刀；我的家里也有一把如上图的日本刀，它确实是我平时使用最多的刀具，但是，它却并不能在某一个场景下表现的极度出色。

不论是确定性的设计，还是适用性的设计，在设计上并无高低上下之分。

如果你觉得日本的刀的设计要比德国的刀的设计更高一筹，那只能说明，你并不懂设计。因为，所有的设计，都是尤其特定的背景与条件的，所有的设计都需要放到特定的背景与条件下去考量。

设计背后的驱动力

如果你常去博物馆，不论是国外的还是国内的，你会发现，我们所使用的物品，已经变的越来越简单。

我们看中国古代的很多设计，不论是一把椅子、一张桌子、一座建筑，其实都非常之复杂。15年的春节，我去了一趟泰国，在看了很多庙宇之后，我开始思考，为什么这些庙宇在建筑上看着都如此的复杂，屋顶的雕花、墙上的壁画、甚至是道路的设计。

后来，我慢慢明白了，不论是复杂还是简单，都是设计的外在形式，驱动外在形式的则是政治、经济、文化的内在。

我们可以有明确资料记载的历史，是从集权开始。集权的一个重要特征是要具备威慑力，没有威慑力，集权便无从谈起。

在一个生产力水平并不高的时代里，复杂则是一种能力的体现，是一种能具备威慑力的外在表现形式。所以，我们看到具备集权特征的国家里，全世界的王座都一样的复杂，都会有复杂的雕花装饰。

在王权终结之后，人们发现，我们不再需要利用复杂来表现威慑力，于是，所有的设计师都开始思考，我们应该如何重新去设计。简单自然的设计，成为一种新的符合政治、经济、文化需要的设计思潮就这样出现了。

关于「空」的哲学

起源与中国的道家老子喜欢说空，或者叫虚无；传入中国的佛家也喜欢说空。日本最负盛名的设计师原研哉也喜欢说空。

关于这3个空，我有一些自己的思考，可以简单聊一下。当然，我只是感兴趣，并没有深入的探究，所表达肯定也有不当之处，也欢迎探讨。

道家说空，按照王东岳老师的说法，「空」是一种平衡，比如一个平面没有波澜，并不是任何物质都没有，这个一望无际的平衡就是「无极」。但是一旦平面上一点发生激变，这个变化就会一直传播开去，这种变化就产生了「有」。

佛家说空，空代表了一种不稳定性，或者说一种流动的变化。佛家老爱说「如筏喻者」，就是说，你不要执着，过河的时候你需要船，过完河，船就该扔了，你没必要背着。详见我之前的文章「读了两遍金刚经」。

原研哉也喜欢说空，原研哉的空的概念，大概是在2008年左右提出来的。他认为，他的设计与西方流行的简约有相同，但是，本质的出发点不同，所以，他提出了空的设计理念。

2008年9月，原研哉在google做了一次公开演讲；2011年，原研哉在北京国际设计周上再次谈到他的空的设计哲学。同时，他还写了一本叫做白的书，来阐述这个空。

原研哉的空，更多的是一种适用性，他把设计的东西想象成一种容器，而使用者不同的使用场景，都可以收纳到这个容器中。更关注使用场景，以及物体与使用者的融合。

原研哉的空，确实是比「简约」要更深化了很多的。所谓简约，是相对与「繁杂」而言的，如我们前面所说，集权时代的设计是繁杂的，集权之后的设计趋向于简约。

但是，简约的设计只是去除了不必要的装饰，仍未能更进一步的触达设计的再深一层次，原研哉试图用他的空的理念来进行更进一步的探索。

从无印良品看日本的设计哲学

在无印良品的官方网站上有一个「物的八分目」的专门页面，用来介绍无印良品的设计理念。（http://www.muji.net/lab/fitness80/zh-cn）

所谓「物的八分目」，用中国话说就是，饭要吃的八分饱，主旨是要告诉我们，适量的重要性。这个逻辑，其实是跟中国文化基因中不断流传的中庸之道非常的相似的。

按照我个人的理解，「物的八分目」就是原研哉的「空」的设计哲学的一个非常之重要的外在表现。

我们可以从原研哉的各种演讲与书中了解到日本当前的设计思潮，无印良品的设计起源。

日本是一个资源本身匮乏的国家，幕府战争之后，整个日本资源又被极大的破坏了。在这样的历史背景下，日本人开始反思是否需要浮华的设计，以及，如何利用有限的资源来进行生活。

日本近代的设计哲学，是在这样的历史背景下诞生的。而2011年的日本大地震，更使得日本坚定的认为，要让人类过渡膨胀的欲望回归到合理。

从日本的设计哲学看中国

原研哉最爱把世界地图翻转九十度，这样日本就处在最下面的位置，他说，你看，这样我们就能理解为什么日本拥有现在的文化了。因为日本承载了全世界文化的熏陶。

不得不说，日本是一个善于学习的，具有韧劲的国度。当中国是世界最强大国的时候，他们的遣唐使遍布长安；当他们被美国的黑船舰队打开国门之后，他们的学者遍布欧洲，他们把不同时代最精髓的文化、技术进行消化融合，最终拥有了现在让人为了赞叹的文化与设计理念。

我们经常会听到有人艳羡别国的设计与品位，进而感慨中国无自己的设计哲学。这种说法不无道理，但是，我们倒也不必如此悲观。

如果我们把日本的设计哲学变化跟他的政治经济发展连接起来看，一个非常简单的道理在于，设计哲学是服务于政治经济发展的。

中国近几十年，是政治经济发展最为迅速的几十年，在奔跑中的中国，不断的进化发展，不断的收到来自不同新事物的冲击。

我们今天的设计是为了到明天变成旧东西，需要不断被翻新，人们在使用中获得生活的想法，再获得新设计。但这样会消磨企业的能量，消磨设计师、消费者的能量。

一个成熟稳定的哲学思想某种意义上就是得以在设计中被复制、反复应用实践的方法论。在这样激荡奔跑的年代，面对太多的不确定性，其实，我们应该多点耐心的。

《我要的是葫芦》是人教版小学二年级语文上册的课文。文章讲述了一个人一心想要心爱的小葫芦长大，认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。

标题里用这个，想要说的事情是，我们要真正的理解目的，才能做出来合适的方案。用比较不人话的话来说，不要站在问题本身看问题，才能真正解决好问题。

最近，我跟小伙伴们讨论一个需求，我表达了我为什么要这么做的原因，然后给出了一个我心目中的方案。

接收到需求的小伙伴拿着我的目的和方案走了，在跟团队其他小伙伴讨论的时候发现，我的方案有瑕疵，实际无法执行，于是，他们又来找我。

这一次，我们讨论的不是「我要这么做的原因」，而是「我的方案」。于是，我们就探讨了半天，实际证明，我的方案确实是有瑕疵的，不能执行的。

搞了半天，我忽然想起来，我们为什么要花这么多时间来探讨我的方案呢？我其实只是想要那个目的啊，我其实并不是很在乎是不是用我的方案去做了。如果大家有更好的方案，那是更好的事情啊。

几个人在一起，复盘了这个事情，不由得觉得好玩。然后我们的一个小伙伴总结了一下关于这个事情的感悟，如下图：

这个事情之后，我做了一下反思，反思我在接收老板的需求的时候，和我作为老板向小伙伴们发出需求的时候，分别是怎样的遭遇。

首先，我们在发出一个需求的时候，都是会描述一个「我们想要的结果」，或者叫做「我们为什么这么做的目的」。为了让我们发出的这个需求看上去不是那么扯淡，我们常常都会附上一个「我们心目中的解决方案」，这个解决方案一方面是一种佐证，证明我们的想法是合理的，一方面也是一个指导，给出了一个大概的实现步骤。

然后，我们大概会遇到3个结果：

1、完全不能理解「我们为什么这么做」，但是，老板交待了事情，我们必须得做，就依着自己的性子，搞了一个方案出来。

不理解为什么，不参考指导方案，只盯着要的那个具象的东西，结果就是一塌糊涂。

2，能理解「我们为什么这么做」，但是，不能理解给出的指导方案的目的是什么，就完全照着指导方案去执行了。

这种是最常见的，这种是号称执行力强的做法。我理解你为什么要这么做，你也给了个方案，我要做的事情就是，二话不说，崛起屁股就干，我完全听你的。

这种强执行力的玩法，需要下发需求的人把事情想的足够明白指导方案给的足够正确，同时，实现路径也足够单一才可以。稍微复杂一点的业务，复杂点的事情，这种状态就会经常出现，我很努力，但是，我好像做的始终不是那么回事。

3，完全理解「我们为什么这么做」，明白指导方案与为什么这么做的关系。

这种是最牛逼的配合，你要的是葫芦，但是，我要帮你除草抓虫，因为，即使你知道种个葫芦很不容易，你也不会知道种个葫芦如此之不容易。

当然，就像我的小伙伴说的，不同类型的老板风格不一样。不过，我愿意善意的揣测说，其实，绝大部分老板是这样，他们想要的是葫芦，他们也知道种葫芦很不容易，他们给了你葫芦籽和种子，至于怎么种葫芦，你可以随意发挥，他们不会去干预，只要你能把葫芦搞出来。

其实，我们延展来看，这个案例，就是我们常说的「需求分析」了。如果我们把「老板」当成是一个用户，我们应该首先通过老板提的要求，去分析他真正的需求，理解了他真正的需求，再去思考怎么解决他的需求。

用户所有的需求都是这样的，我要的是葫芦，反正我要的是葫芦。

之前给新人做分享的时候，我经常会用一个例子来说明如何做需求分析及沟通：

– 客人：服务员，给我来杯水

– 服务员拿来一杯热水

– 客人：我靠，这个水怎么这么烫啊！

– 服务员：不好意思，不好意思，我给你换一杯

– 服务员去换了一杯温水来

– 客人拿起温水给自己的女朋友洗了个手

怎么做沟通，怎么做分析，这个故事你看得懂，就可以了。

— 题外话

每当看到我的团队里，有小伙伴有类似的总结与复盘感悟，我都觉得很有成就感。

我最近在思考，到底我们需要怎么样的成就感？或许在不同的阶段，对成就感的定义是不一样的，当我把我自己放在这个团队里的时候，我想，我需要的是让自己有成就感，让小伙伴有成就感，就是这样。

同时，从私心上讲，我又是很希望我的团队能学会独立思辩、勤于复盘、直接的表达，这些是我的价值观与做事方式，也是我认为一个好的产品应该具备的素质，我希望我能黑化他们。

江湖路漫漫，总希望能有志同道合或者臭味相投的人一起前行，大概就是这么个执念吧。

不知道是好是坏，管他呢！

周末的时候，在IXDC的大会上，百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会，同时也在百度工作过，之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息，最让我无法接受的不是他的PPT做的多差，他讲的黄段子多么失败，因为，你们知道的，我是一个不会做PPT的人，也是最恨PPT的人，我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于，他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答，「对于产品经理和设计师，专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重，而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM，为何不能关注她们作品/产品的美？对于颜值的突出，本来就会导致不公平，特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了，但是没有想到的是，这位大哥居然完全没认为这是个问题，在朋友圈里继续秀下限，认为自己是在做营销，进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣，这已经不是一个表演的问题，这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质，多么恶心的价值观，多么无耻的行为啊！！！

我把别人发给我的，他在朋友圈的言论发到了微博上，于是，很多人转发这条微博。但是，有一些朋友也找到我，表达2个意思，一是要让我删除微博，说我作为一个百度的前员工，这样的公开爆前公司的丑闻很不合适；二是认为我的做法是一种对错误的不包容，是不合理的，是在趁火打劫，是在制造麻烦，认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议，并且做出了一个也平静的决定，对不起，我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适，同时，我也不认为我对不起我的前公司百度。

1，我们愿意谈公平，我们觉得我们把犯错的人爆出来，我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是，我们讲公平、讲尊重，都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来，他们收到了惩罚，我们认为是对他们的不包容和不公平，那么，请问，对那些勤勤恳恳的工作，认真努力的做事的人，难道不是更大的不公平吗？

2，我们也愿意谈爱岗敬业，爱企业如家，我们要呵护他。

我想说的事情是，什么东西可以最大程度的改变一个人，一个组织呢？是痛苦。有多痛，就能有多大的改变，问题暴露的有多充分，就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法，「公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应：好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看，我特别愿意劝人离职，尤其是劝那些在我看来才华横溢的人，不要在一个平庸的公司里待着，很多平庸是无法改变的！

3，我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情，更多的其实是同情和自省。

一个职业，不管是设计师、产品经理、运营、市场，或者其他的，什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢？其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力，专业能力决定了深度，横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人，一定能在这个职业上走的越来越远，自己的发展也越来越好。

我们会说，这个人能力这么差，他是怎么做到总监的职位的，而且还做了这么久？我不怀好意的揣测一下，我想，应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者，向上管理是非常重要的能力，他直接决定了你的老板对你的看法，你的老板的老板对你的看法与认可。

但是，作为一个管理者，需要的不能只有向上管理，还应该有向下管理，就是你对员工对你的认可，更应该懂业务，不懂业务的管理，完全就是瞎指挥，看不到全局，不能系统的去思考问题，下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们，他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了，有广告嫌疑。但是，我们仔细去看，他们在横向能力的建设上，已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了，这是才是非常了不起的。

同时，我也在很深刻的反思与假设，在我作为一个管理层的时候，我会变成这样吗？我应该如何好的做一个管理层呢？

4，我在移动饭醉团里说，当我看到这个事件的时候，除了揭发，我更多的其实在思考2个问题，一个是职业的发展，上面第3点我说过了，一个是如果未来我管理我自己的公司，我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是，我最近有另外一个非常大的变化，我开始真心实地的认为，马云之前吹的那些牛逼，讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西，就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语，不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」，那不是价值观，那是统治阶级的意志表达。

5，我并不关心这个总监的老婆，和她的专业能力，我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的，没人说模特就不能做产品经理，我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了，没必要扩大。看到问题，不站在问题本身看问题，才能看清楚问题，看清楚问题的目的不仅仅是看清楚，而是，对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法，就此打住吧。更多的去想一想自己的未来，更多的去思考应该以怎样的价值观工作，更多的去凭本事挣钱。

上网多年，在网上跟人交流多年，最不能忍受的事情，始终没变，那就是，总有人会在各种IM里问你，「在吗？」

而且，往往会是这样的：

10:00，他在微信里问你，在吗？

10:20，你忙完了，你在微信里回复他，我在了，什么事情？

10:40，他又在微信里问你一遍，在吗？

每次遇到这样的人，我都会在内心里给他打上一个巨大的标签，没脑子！

如果我们用电话跟人沟通，只有他接通了你的电话，你才能和他建立信息的传输，电话沟通的流程是先开门再搬东西；

但是，如果我们用IM来沟通，我们并不需要他主动「接通」，因为他和你的信息通道始终都是开放的，你随时可以传递信息给他，IM沟通的流程是门一直开着的，你可以随时搬东西。（如果他拉黑了你，或者说他需要你先是他的好友，那另当别论）

从这2种不同的信息传递机制上看，我完全不能理解为什么有人那么没脑子的要在IM上问，在吗？

或者，你会说，他是很着急的要得到你的反馈啊。这个问题，我们可以拆开几种情况看：

1，他除了有我的IM，还有我的电话

根据信息实时反馈的强度排序，最强的是当面沟通，其次是电话沟通，其次是IM沟通，再次是邮件沟通。任何一个有脑子的人，要及时得到信息反馈，应该是遵循上面的原则。

2，他只有我的IM，没有其他方式

他问在吗 ——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我回复什么事情？——>他开始描述他要跟我沟通的事情——>我回复我的想法。

从流程交互的角度来看这个问题，问「在吗」是一种超级低效的沟通方式。不客气点说，完全是在浪费带宽资源。

我们从流程设计的角度来对这个流程做一些改进，怎样才是最高效的呢？

他直接描述要跟我沟通的事情——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我直接回复我的想法。

我们也可以从信息的角度来看这个问题，仔细回味，实际上「在吗？」是一个信息价值含量几乎为零的信息。「在吗？」只是表达了一种我想和你聊天的想法，而对面那个人，面对这样信息，或许只能弱弱的回复一个一样浪费带宽的信息，「什么事情？」

稍微多扯一句，有挺多做产品经理培训的朋友邀请我去给新人产品经理们做一些培训指导，我都没有应承下来，主要是我不知道给他们讲什么。很多方法论上的东西，讲了没什么用，因为他们无法真正的运用起来；很多技法的东西，在不同的产品上，应用的场景完全不一样。

于是，我常常在想，新人产品经理们学那么多的怎么做产品的技法是否有用呢？实际上，我是一直不太赞成给新人产品经理们灌输做产品的技法的，我倒是觉得，所有的产品经理都应该先学最基础的一门产品课，那就是，如何展开有效的沟通。

建立有效的沟通、结构化思考、系统性思维、思辩的意识，这些才是产品经理们真正需要的，是能支撑大家走的更远的能力。

好吧，扯远了，说回来这个没脑子的「在吗？」

当然，我必须要补充一下，我上面说的情况，在商务社交场合是完全适用的。但是，在其他的聊天场合也许并不适用，比如，两个人在相互撩菜勾搭，这个时候可能会不一样了。若干年前，王小波说，「李银河，你好哇」，现在看，真的是最简短有趣且没什么信息含量的情话了。

可是，造孽啊，你们都不是在跟我撩菜谈情啊，你们没事儿给我发个「kent，在吗？」是想弄哪样啊！！！

好吧，我也不知道我怎么就写下了这个标题。

不过，我必须很严肃的说一下，标题里的「套路」和「偏见」在这里都不是贬义词，是一种很中性的表达。

套路很重要。

套路，本质上是一套可以吸引人的逻辑框架，或者叫做方法论。如果你注意看那些脱口秀，或者公开的演讲，他们一定有一套成熟的逻辑框架在支撑。

乔布斯的演讲是三段式的，老板的表扬总是一棍子一个枣儿的。

常用句式，你以为你知道A，其实，这个A并不是这样的，应该是B，为什么是B呢，我现在来告诉你。然后他开始讲了，你就自然而然的被他的套路给套进去了。

这个句式，是罗辑思维的罗胖子经常用的句式，因为这个句式是突出B的最好方式，突出了B，就可以顺其自然的兜售书籍了。

比如，我们常会听到有人一脸真诚的说，「我对事不对人的哦」，这也是一个常见套路。说出这句话，意思是说，你看，我说你不对，不是因为你这个人有问题，是因为你这个人做的事情不对。

但是，实际上，我们仔细想一想，对事不对人这个逻辑真合理吗？很显然，所有的人都无法做到对事不对人，我们对一件事情的判断，是一个很复杂的综合过程，最终得出的结论。我们说「对事不对人」，其实只是一个套路，一个让别人接受你的偏见的套路。

再比如，还有一些相对低级的套路，有人的口头禅是「我说老实话…」，基本上，他说出这句话之后，你就该反向思考一下他说的内容了。

现在，让我们来实验一下这个套路。说老实话，我必须很严肃的说，世界上最长的路就是套路，套路让世界更美好。

为什么呢？你看，没有套路的三体人，就算有再高的科技，还不是拿懂套路的地球人没办法吗。你看，懂套路的男人，总是可以骗的姑娘们迷迷瞪瞪的。所以啊，套路真的很重要。

那么，套路，或者我们叫方法论的东西，有高低之分吗？

很显然，并没有。

拿做产品这件事举例子，做产品的方法论到处都是，随便看一些，完整做过一些产品就能大概理解，用心思考，多做几次就能找到适合自己的方法论了。

但是，很多人并不相信这个逻辑。他们总是认为做产品的方法论一定要高低之分的，所以，他们在拼命的要去寻找一个有高级方法论的团队。

最近有一个同行跑来问我，说现在跟的这个老大是个草根出身，之前做过一个很成功的产品，老大最擅长的事情是解决接地气的需求以及对三四线城市人群的需求理解，但是，老大好像一直不怎么重视产品，因为之前团队根本就没设立过产品经理这个岗位。

他说，跟着这样的老大学习做产品，会不会跑偏了呢？

其实我理解他的意思，一个草根出身的家伙，专攻三四线城市的用户，做出来的产品既不美观又不大气，挣了点钱，连产品经理岗位都不设立，这样的团队，我能学到什么关于做产品的东西吗？

你看，这就是我们的偏见了。

产品经理，从本质上看，就是要解决问题。都是解决问题，哪有什么高低之分？要是有高下，hao123就不会崛起，雅虎也不会没落。

我们觉得有高低之分，在于那些被包装的产品经理title，那些被炫耀的产品理论，那些被放大的平台资历，基本就是这样了。这些偏见，让我们忘记了我们是要解决问题，不是搞情怀。

我们这一生，其实一直在做2个相互矛盾的事情。一个是我们不断的去打破自己的偏见，同时，我们又在不断的建立我们自己的偏见。这两件事情就这么相互交织的推着我们往前走的。

不过，如果连起来看，就是，我们一直在不断的建立偏见，打破偏见，建立新的偏见。这个过程，其实也是我们在形成自己的套路的过程。

最后，我不得不说，这个「套路与偏见」的标题，本身就是一种套路。

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点，产品经理的未来在哪里，这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人，从手艺人转向有政治觉悟的手艺人，这个事情我有些自己的思考，最近给团队的中层管理者们做了一些沟通，没什么敏感内容，索性公开发出来吧。

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各位，

你们都是产品中心的中流砥柱，我对你们的期望始终是有一天，你们能取代我，能把我顶下去，期待有一天，你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以，除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外，我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层，你们是公司最重要的资产，是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键，所以，你们的专业技能成长，你们的管理能力成熟，是非常重要的。

谈到管理，其实我并没有什么建树，这2年也是一直被不断涌现的状况推着走，我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变，我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受，以及，在近一段时间，我不断的观察大家，不断的观察当前大家的变化，做的一些总结，我也当面跟大家做了一对一的沟通，现在，我写下来，希望对大家有帮助。

1，我们必须一开始就给团队灌输一个观念，平台与个人是相互成就的关系，也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题，这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的，你在一个平台的成就，不是看你在这个平台上获得了什么，而是要看你的下一份工作能得到什么，时常问问自己，现在出去找工作，是不是不需要简历了，是不是有人抢着要你，是不是可以上升一个台阶？

如果个人的发展快于平台，那么，我们应该毕恭毕敬的告诉人家，你应该去更高的平台发展，我们愿意为你推荐更好的地方，这个平台现在太慢了，不利于你的发展，当平台发展快了，我们会想尽办法再把你请回来，如果你还看得上我们；

如果个人的发展慢与平台，那么，我们也必须直接的指出来，要么你跟上来，要么我们请你离开，这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人，这个平台上，谁都有可能被取代，包括你我。所以，我们必须足够快的成长，甚至快于平台成长。

我前几天说，我们不再要85年以前的人加入团队了，这个论断很武断，微博上很多人骂我职业歧视，多天真啊他们，物竞天择啊！这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗？这种危机意识都没有，也就只能抱怨了。

2，学会开除人，是成为领导的第一步

当我们意识到，我们都会被取代，被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到，我们不能养闲人，不能允许庸人存在，我们必须让整个团队充满竞争，那么，我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人，是对管理不自信的表现，不敢快速的清理团队里的弱者，是数倍的浪费资源的表现，这些都是非常错误的。我们必须意识到，我们开掉一个不合适的人，实际上也是对别人的负责，换一个地方，对他来说或许有更好的发展。

3，我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化，先一定要有文化。有文化，不是说是都要硕士，而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则，才是最管用的规则。所有的显性的规定，都是手段，如果这些手段不能沉淀成潜规则，那么，这些东西就都会流于形式，劳民伤财。

所以，一方面，我们不能在团队里扔太多的规则，另一方面，我们扔到团队里的规则，都必须要能沉淀出潜规则来，不然就不要扔进去。

另外一点，只要我们有文化了，我们就有传承，我们有传承了，我们就不会断层，我们没有断层，就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题，我也不断的跟你们聊过，能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者，这世界什么才能不朽呢，是思想，是做事的方式。

我是个粗鄙的人，没什么正经样儿，也没什么美好的词儿，之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」，差不多是个意思吧，我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4，团队必须建立人才梯队

一个团队里，一定要有一个让人仰望的人，我称之为旗手；剩下的人依次向下，形成完整的梯队关系。

一个战争里，旗手倒下了，就要有下面的人顶上去，扛起这面旗。如果旗手倒下了，你向下一看，大家都一样高，那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降，就有点晚了，另外，空降除非是要跨梯队的空降，不然很伤团队。你空降的这个人，必须要比之前的旗手更高级，更能让人仰望才可以，不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识，其他的人就没什么盼头，没有盼头，团队就没有活力，没有活力，团队就没有发展。

另外一点，大家要注意对实习生的培养，你从零开始培养他，你是最容易影响他整个职业生涯的人，他也是最容易一直信任与仰望你的人，这，就是你的子弟兵。培养实习生，你必须要想清楚，你要交给他什么，人家凭什么追随你，你拿什么赢得人家的信任。

5，团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢，就是，我们的团队对内要抱团，同时要把自己打开，能跟别的团队融合好。

首先，团队内部的抱团是根本，这个没什么好说的，如果我们连这个都做不到，那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础，但是，我们必须警惕因为对内抱团带来的排外，什么意思呢，就是你这个小团队很团结，团结到跟别的团队没有什么交情，没有什么交集，你们自己玩的特别开心，但是，你们不参与跨团队的活动，你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观，你们也只招跟你们价值观完全一致的新人，你们判断新人的标准变成了只看价值观，不看能力，这是有问题的，非常有问题。

长久之后，你们的小团队就越变越小，就死掉了。我们必须把自己打开，主动融入到其他团队里，必须对内抱团，对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了，这样非常不好，我必须非常严肃的告诉大家，我们一定要杜绝这样的现象！

6，做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通，公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候，很多时候事情做的好不好，跟做事的能力不是完全正相关的，如何处理关系也是非常重要的，我掌握的信息要比你们多，所以，你们要先跟我沟通清楚；

其次是要跨部门同级的沟通，我们会发现，跨部门同级沟通做的好的人，他在推进事情的时候很高效，为什么呢，因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了，他会支持你，他支持你，他就能调动他下面的人来做这个事情，这个事情就很好推进了；

第三是向下沟通，我常说关心下属问私事，我们应该更多的关注下级的私事，多了解大家工作之外的生活，我们不仅仅是工作上的伙伴，我们还可以做生活里的朋友。这点上，我做的不好，大家要引以为鉴，不要学我。

7，做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈，我说你们要有政治觉悟，什么叫有政治觉悟呢？就是知道如何竞合，知道如何好好的合作，知道如何竞争，通过竞争提高自己。

有技能，有高超的技能，是平常的事情，这个行业来看，绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是，有政治觉悟的手艺人才是了不起的，这里的政治觉悟指的是做事的方法，简单说就是怎么把事情做成，这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展，那么，就必须要学会处理人与人之间的关系，这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么，拥有高情商才是牛逼的存在，这句话，大家得仔细理解，这很重要。

所以，通常我们需要示弱，作为产品/设计，看似我们有很多资源在手里，实际上我们手里什么资源都没有，我们最常遇到的问题就是合作，合作之前，你得想明白大家的利益诉求点是什么，如何交换利益达成合作。然后，你得更主动一些，学会示弱，把事情完成。

不过，我们必须要记住另外一句话，我们要有自己的原则与坚持，我不是要你们把什么都放下了，放弃了对产品的追求去做事，这就是顾此失彼了。

以上，是我的一些感受，符合我一贯的风格，比较直白赤裸，希望对你们有帮助，希望你们仔细的阅读，仔细的理解，想不明白的地方，找我单独再沟通。

最后，加油吧兄弟们，早日取代我！

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kentzhu 2016.5.12

知乎上有个问题，问互联网公司的产品/技术VP真的比底层PM/工程师能力更好，要更忙吗？还是只是因为他们加入的早呢？

这个问题很有意思，背后的逻辑是，妈的，我画流程和原型是那么的利索，我写代码都能一秒千思了，你除了每天开会就是瞎指挥，还不就是因为你加入的早。

在说这个问题之前，我联想到几件事，我先说说这几件事。

我有一个同事做了大半年的运营工作，想转来做产品经理，征询我的意见。我就问他，你为什么要选择转做产品经理呢？他说，一方面是因为我很喜欢做产品经理，一方面我熟悉怎么使用脑图、axure原型软件。

这2个原因很熟悉吧，跟很多刚入行就要做产品经理的同学面试的时候的说辞是如此的一致。我听到这里，内心其实是有些不爽的，于是就继续跟他聊了一下。

我问了3个问题：你理解的运营是做什么？你理解的产品经理又是做什么？你说你喜欢做产品，你为此做了什么努力吗？

对话的过程就不赘述了。结论是，他理解的产品经理就是个画流程和原型的，同时能直接对话研发去做自己想做的事情；他为了喜欢做产品这个事情的努力就是直接转岗来做产品。

这个答案真的是让我崩溃的啊。

在我的团队里，一直在推崇的就是产品与运营更深度的结合，也从来没有人会担心运营做了产品的事儿是抢了功劳。那么，在这个环境里从运营转到产品最合适的做法应该是在运营的岗上多主动的做产品的事情，进而来判断自己是否合适，是否真的喜欢，然后才更好的判断转岗是否是合适的做法。万一不合适，就不要转了，重新评估自己适合做什么；万一合适，你的这段主动锻炼学习，自然能为了你的转岗赢得加分。

说自己喜欢某个岗位，于是就想直接转岗过去的，要么是只看重这个岗位的名字，要么就是叶公好龙，完全的路径依赖。

说回来，对产品的认知就是画原型同时能直接对话研发做自己喜欢做的事情，这个完全就是只看到了显性的部分，没有看到隐性的部分。

任何的工作，任何的问题，任何的事情，都有他的显性部分和隐性部分。通常，能为外界所知的都是显性部分，不为外人道的是隐性部分；为外界所知的显性部分，通常其实只占这个工作的十分之一左右，不为外人道的隐性部分，则占了这个工作的十分之九甚至更多。

显性部分是如此的明显，以至于很多人都认为这就是这个事情本来的样子；隐性部分是如此的不明显，以至于很多人都不理解。

有的时候我看一些产品和设计师的简历，当里面写着，我会熟练使用xx软件的时候，我内心里已经把他们都拒绝了。都什么年代了，现在写我会熟练使用xx软件说难听点，跟之前写我会熟练使用office软件有什么差别吗？都这个年代了，你连个软件都学不会操作，你还好意思来找工作…

另一件事情，

有几个朋友在做一些关于产品经理的社区，于是撺掇我去分享，分享怎么做产品。这样的撺掇，我是很心虚的，虽然说一直在做产品，但是一直毫无建树，喜欢写点东西吧，还会被人问，如何看待某大神说，博客写的好的人，都做不好产品？

你看吧，做产品这行业是有多难啊，本来就已经是人人都是产品经理了，然后运营跟产品还越来越界限模糊，现在连做产品的写几个字都被人质问了，哈哈

所以我就跟朋友们说，你这个话题太大了，我讲不来，你还是去找那些有牛逼闪闪的成功案例的人来分享最合适，这样大家比较信服。我继续悠哉的在我的一亩三分地里想说就说什么好了，这样我比较自在。

后来，我们谈了一个更具体的问题，一个产品经理到底需要具备什么样的能力呢？

说老实话，被问到这个问题的时候，我的内心也是懵逼的…你要说需要具备什么能力呢？互联网上有一大把的关于产品经理的能力模型，林林总总不一而足；你又说不需要具备什么能力呢？也有一大把人说了，百无一用是产品，互联网最高危职业也是产品。

我说，我不知道，但是，我可以换个角度来回答这个问题。

我的基本观点是，产品经理首先要把这个变成一个人精，然后需要有解决问题的能力，这就够了。

要把自己变成是一个人精，这是充分条件，要有解决问题的能力，这是必要条件。

作为一个手里没有资源，但是要驱动很多人一起行动的职位，让别人信你，愿意和你一起工作，这是最基础的生存技能。这个技能，概括来说就是人精。

你说我产品能力差点，但是我能团队团队啊，我认怂，我发动大家一起帮我想办法，然后大家一起去实现，我搞好服务，事情能解决；你说我产品能力强，我搞的事情都差不多对了，于是大家很相信我，即使大家不知道怎么干，但是大家认为我说的成功的概率比较大，大家也还是会一起努力去实现的；你说你能力不强吧，你团队融合能力还差，那你真的就是完蛋了，当然，除非你是老板，拿钱买雇佣兵…

解决问题这个就比较好理解的，一切看结果，能把事情做成了，就是牛逼，至于怎么做的，那是手段的问题。

所以，我常说，产品经理在入行的时候基本上都是会做产品的，后来读了几本书，就都不会做了。

发现问题 – 分析问题 – 尝试给出解决方案 – 合作推进方案落地 – 验证问题是否被解决。抽象来看，这就是产品经理的全部工作流程。

我发现我家里没电了，我分析有可能是跳闸了也有可能是欠费了，我跑去看电表箱发现还有100度电，我打开总闸一看，果然跳闸了，我把闸推上去，有电了。这就是一个解决问题的全过程。

但是，后来我们知道了很多名词，比如用户群定位、用户研究、需求、需求分析、原型，以及高大上的外来词比如产品经理、UCD、MVP、用户体验、增长黑客什么的，然后，整个人就蒙圈了。做事之前还得先想想这个流行词是啥意思，然后再从脑子里拿出来相对应的思路来搞…

会做产品的人都不说人话了，都开始搞一套一套的名词，想学做产品的先学名词理解，学完了只会拽名词，不懂这个名词的含义，没有人关注基本的常识。

过份的关注显性因素的后果就是，更少的人在乎隐性的因素，然后整体水平变的低下。

好，我们再回来说说开头的那个话题。那个话题的根源就是没看清楚显性因素和隐性因素。

相比与执行，更难的是决策，也就是常见的「瞎指挥」。

做执行多简单啊，就是个写命题作文吗，只要你认真审题，写个及格分太简单了，只要你在题目范围内，就算是最后错了，不至于背太多黑锅吧。

之所以写不出来，根本原因就是因为不相信题目，质疑题目，有2个结果，要么就是题目确实是错的，出题人还很民主，于是你逆袭一把，得了满分，但是更多的时候，质疑题目的结果就是连交卷的机会都没有了…

做决策就难多了，很多时候就是个半命题作文甚至是完全开放式的作文啊。你们知道历史上最讨厌的君王是什么样的吗，就是跟你打哑谜的，比如曹操这哥们，时不时给人一个空盒子，比如嘉靖这仙儿，给你个纸条，好了，你去干吧

你看到的决策是个结果，你没看到的是得到这个决策的痛苦过程；你看到的是慷慨激昂，你没看到的是激昂背后是要为业绩和兄弟们的生死负责任啊。

嗯，以上这段瞎扯有点超出了我的知识范围，回来继续说说做产品。

努力提高多一些隐性的能力，多看看方案是否符合常识，没事儿别追新潮词汇，对我们都有好处。